中國企業(yè)發(fā)展到今天，需要尋求新的“嬴的道理”。新的嬴的道理是什么？還是要回歸到經(jīng)營管理的本質(zhì)：效能。效能實(shí)際上包括三個層次，即效率、效益、能力，過去只談效率、效益，現(xiàn)在我覺得還要加上能力，最終效率、效益還是體現(xiàn)為企業(yè)的市場競爭能力，企業(yè)的抗逆周期生存和發(fā)展能力。
01企業(yè)的生存環(huán)境、競爭環(huán)境發(fā)生了根本性的變化
所謂效能時代也是一個新能力時代。為什么要賦予這么一個"新"?主要是現(xiàn)在整個企業(yè)的生存環(huán)境、競爭環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，這種根本性的變化主要是三個層次。
1.從全球競爭力的角度來講，如何看企業(yè)的新效能、新能力。
現(xiàn)在中國企業(yè)面臨全球產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈重構(gòu)的挑戰(zhàn)，我們要站在全球產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的角度來思考中國企業(yè)的效能問題。你管理得再好，但是被別人“卡脖子”了，核心的產(chǎn)業(yè)資源不在你手上，核心的技術(shù)資源不在你手上，核心的工藝都被別人掌控了，你再努力地埋頭苦干也沒多大生存空間和競爭力。美國為什么厲害？它就是厲害在通過創(chuàng)新占據(jù)了產(chǎn)業(yè)的制高點(diǎn)，掌控了產(chǎn)業(yè)的核心資源與要素。這里說一下我的一個不同觀點(diǎn)，剛才大家都在談我們要學(xué)日本、學(xué)德國，我認(rèn)為我們要虛心學(xué)習(xí)德、日企業(yè)的工匠精神，產(chǎn)品主義思維，學(xué)習(xí)他們的可持續(xù)發(fā)展的使命感，學(xué)習(xí)長期價值主義追求，但是我始終認(rèn)為，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與新智能時代，德、日企業(yè)代表不了未來，雖然它們在技術(shù)上、產(chǎn)品上能夠做到全球最好，但是在全球產(chǎn)業(yè)鏈的整體上同樣被美國打壓。為什么日本經(jīng)濟(jì)近20年持續(xù)低迷？就是因為企業(yè)再有獨(dú)創(chuàng)技術(shù)與核心能力，再追求所謂的可持續(xù)發(fā)展，但是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代，新一代AI時代，德、日企業(yè)沒有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，沒有足夠全面豐富的AI應(yīng)用場景。ChatGPT為什么不可能在日本和德國產(chǎn)生，就是因為它沒有大規(guī)模的數(shù)字化和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用場景。在工業(yè)文明時代，德、日企業(yè)可以靠產(chǎn)品與技術(shù)打遍全球，但是在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)智化時代，我并不看好德、日企業(yè)。因為它們沒有全球產(chǎn)業(yè)鏈的核心競爭優(yōu)勢，沒有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的競爭優(yōu)勢，沒有大數(shù)據(jù)優(yōu)勢。德日企業(yè)可以把產(chǎn)品做好，發(fā)展先進(jìn)技術(shù)，但是它們沒有大數(shù)據(jù)，沒有算力算法，沒有產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，沒有大數(shù)據(jù)與豐富多樣AI應(yīng)用迭代場景。再一個，德、日企業(yè)也不掌控全球產(chǎn)業(yè)分工的主導(dǎo)權(quán)，而美國掌控了。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代只有美國和中國有大數(shù)據(jù)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及Al應(yīng)用場景優(yōu)勢，未來的世界只有美國和中國可能成為全球產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)者與霸主。
美國為什么要打壓中國？實(shí)際上就是它發(fā)現(xiàn)在WTO的框架體系下美國的產(chǎn)業(yè)被空洞化，雖然占據(jù)產(chǎn)業(yè)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，但是整個實(shí)體產(chǎn)業(yè)被掏空了。我曾跟人開玩笑說，真要是中美競爭到了白熱化階段，中美徹底脫鉤，貿(mào)易完全中斷，美國士兵可能連內(nèi)衣內(nèi)褲都沒有，他們本國已經(jīng)沒有這種生產(chǎn)能力了。雖然美國仍然占據(jù)了產(chǎn)業(yè)最高端，但在全球分工體系中，它的產(chǎn)業(yè)中低端已經(jīng)空洞化了，不完整了。所以美國要改變游戲規(guī)則，要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的轉(zhuǎn)移，要重新把產(chǎn)業(yè)鏈霸主的掌控權(quán)奪回去，從特郎普到拜登，都在做同一件事，就是聯(lián)合全世界擺脫對中國產(chǎn)業(yè)鏈的依賴，這是美國的國家戰(zhàn)略。國家與國家的競爭最終是經(jīng)濟(jì)競爭。中國必須要考慮在全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)的過程中，我們的新能力的問題和產(chǎn)業(yè)鏈的效能問題，這是宏觀背景。尤其是世界500強(qiáng)企業(yè)，為什么我們要發(fā)展技術(shù)，我們要搶占資源，我們要形成自己獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)體系，為什么中央把這個作為國家戰(zhàn)略來看待？這是一個思考要點(diǎn)。
2.從企業(yè)生存和發(fā)展的宏觀環(huán)境和自身能力來講，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天進(jìn)入了新常態(tài)化與高質(zhì)量發(fā)展階段。
所謂新常態(tài)就是中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過四十多年的連續(xù)性高速發(fā)展，不再是一路連升，可能會下行，經(jīng)濟(jì)會有周期性起落，有高峰有低谷，過去中國企業(yè)習(xí)慣了在順風(fēng)順?biāo)凶C(jī)會獲得快速成長，而現(xiàn)在需要在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的起落中提升抗逆周期生存與成長的能力。最近我們提的比較多的叫抗逆周期成長能力，抗逆周期有五大能力：
一是抗經(jīng)濟(jì)周期的波動，經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)會有周期性波動，企業(yè)要有能夠抗逆周期的生存和成長，扛得住經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)的起落波動，尤其是逆勢生存與成長力。
二是抗行業(yè)平均利潤率下降的盈利能力，任何一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展一定會出現(xiàn)平均利潤率下降的趨勢，在平均利潤率下降的趨勢下，企業(yè)能否靠技術(shù)與成本優(yōu)勢，比別人更有盈利能力。
三是抗產(chǎn)業(yè)的集中趨勢的能力，因為任何一個產(chǎn)業(yè)最后都會走向集中化。中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展走到今天，各個產(chǎn)業(yè)將趨于集中化，因為過去我們的產(chǎn)業(yè)太分散了，那么，在整個產(chǎn)業(yè)集中化趨勢中你能否成為“剩者”，成為頭部企業(yè)，成為細(xì)分領(lǐng)域的隱型冠軍。
四是抗企業(yè)內(nèi)在的成長瓶頸，突破成長瓶頸的能力，從小型企業(yè)到中型企業(yè)，再到大型企業(yè)，總是要經(jīng)過很多的成長瓶頸，包括組織能力的瓶頸、流程的瓶頸、人才的瓶頸等各方面的瓶頸，能不能突破成長瓶頸，走出過去的成功陷阱，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與變革成長。
五是抗人的生命周期局限，因為人的生命都是有限的，企業(yè)家壽命再長，也有該退出歷史舞臺的時候，能不能通過好的治理機(jī)制，選好接班人，實(shí)現(xiàn)基業(yè)的繼創(chuàng)，這是一種可持續(xù)發(fā)展能力。
這是中國企業(yè)要具備的抗逆周期五大能力。中國企業(yè)過去習(xí)慣于在順風(fēng)順?biāo)凶C(jī)會，從來沒經(jīng)歷大的危機(jī)的煎熬，現(xiàn)在需要在煎熬中成長了。
3.從技術(shù)革命、數(shù)字化、智能化來講，我們進(jìn)入了數(shù)字化與生成型AI的新時代。
這個新時代也是新效能時代，我們叫數(shù)字化與AI效能創(chuàng)新與重構(gòu)提升的時代。整個企業(yè)效能和能力的提升不能背離數(shù)字化，不能不借助AI技術(shù)的賦能。這段時間大熱的ChatGPT，我自己用了以后覺得，將來恐怕我們80%的咨詢師都要失業(yè)，以后ChatGPT就可以做企業(yè)診斷與咨詢方案報告，因為它有學(xué)習(xí)能力。我搜索了一下，雖然它還不是很深入，但ChatGPT恰恰是在知識性工作領(lǐng)域有優(yōu)勢，并不僅僅是體力勞動替代，凡是按邏輯的、能計劃的、流程化的、重復(fù)性的、結(jié)構(gòu)化的、需要廣博知識的知識性與創(chuàng)意性工作都可能干不過ChatGPT。
這個時代要重構(gòu)商業(yè)模式，而且這個時代不是一個簡單的效能管理，它是價值管理時代，因為真正進(jìn)入數(shù)字化、AI時代，不是簡單的所謂基于專業(yè)分工的效能和協(xié)同問題了，人類社會真正進(jìn)入經(jīng)營客戶、經(jīng)營人類資本價值的時代，進(jìn)入了價值管理時代。價值管理時代要經(jīng)營客戶全生命周期，要經(jīng)營人才，要真正體現(xiàn)人力資本價值。將來的工作場景就是人與AI智慧人、AI數(shù)字人的合作，一個人帶兩個AI助理就可以了。
02在遵守經(jīng)典的“贏的道理”的基礎(chǔ)上重構(gòu)企業(yè)效能
這個時代企業(yè)要面對的已經(jīng)不是簡單的降本增效。當(dāng)然，如何提高一個企業(yè)的效能，加速企業(yè)的效率，經(jīng)典的道理還是沒有變，比如流程的效率，科學(xué)決策與管理的效率，內(nèi)在的機(jī)制效率，我們叫責(zé)、權(quán)、利、能、廉五個要素，這些效率要素是永恒的，什么時候都存在這些效率命題。但是，現(xiàn)在要跳出傳統(tǒng)的效能時代，要賦予效能全新的含義。在遵守這些基本的流程效率、組織效率、科學(xué)管理效率，責(zé)權(quán)利能廉效率的基礎(chǔ)上，還是要進(jìn)行價值與效能重構(gòu)。這種重構(gòu)體現(xiàn)在以下幾個方面。
1.要提高戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)略執(zhí)行的效能。
這是從經(jīng)典的贏的道理來講，這樣的話，就要將企業(yè)家精神嵌入組織能力中，因為在新的生態(tài)化戰(zhàn)略思維條件下，企業(yè)的戰(zhàn)略不再是預(yù)先規(guī)劃出來的，它來自企業(yè)家的洞見和企業(yè)家精神，來自企業(yè)家的信念與能量匯聚。最近我在講量子戰(zhàn)略，第一條就是信念的力量。量子就強(qiáng)調(diào)信念的力量，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略定力，強(qiáng)調(diào)企業(yè)家的洞察力量與企業(yè)家精神。在將企業(yè)家精神嵌入組織能力過程中，保持方向大致正確，不需要把未來都弄明白了。方向大致正確就會帶來一系列戰(zhàn)略上的成本支出，比如戰(zhàn)略的探索成本、試錯成本，這些是企業(yè)的新成本。試錯成本是必須要付出的，現(xiàn)在很多企業(yè)遇到了這個問題。尤其是搞財務(wù)的，現(xiàn)在要降本增效的話就不允許試錯，不允許犯錯，一切是結(jié)果導(dǎo)向。但是在新的戰(zhàn)略思維下必須要試錯，沒有試錯，不迭代，就沒有戰(zhàn)略。所以要承受試錯成本，承受在干的過程中的迭代成本，對未來探索的風(fēng)險成本，這個成本不能降。
有家企業(yè)，一說減人增效就把數(shù)字部門也減了，我說數(shù)字部門恰恰是要增加的，是要賦能的，是代表未來的，是戰(zhàn)略性成本支出，你必須要考慮戰(zhàn)略性成本支出、試錯成本支出、迭代成本支出，整個成本的意識是要發(fā)生變化的，不是說簡單地在人財物上怎么降本的問題，有些恰恰是要加大支出，不是簡單去降本的問題。
2.現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是生態(tài)，生態(tài)必須要利他，要利他就不能吃干榨凈供應(yīng)鏈與合作伙伴。
過去一講成本降低就是壓榨供應(yīng)商，說實(shí)在的，很多行業(yè)頭部企業(yè)過去都是這么干的，行業(yè)內(nèi)的供應(yīng)商苦他們久矣！華為現(xiàn)在提出了生態(tài)戰(zhàn)略，生態(tài)戰(zhàn)略的核心是利他，利他就是要讓別人賺錢，讓整個生態(tài)都掙錢，就跟我們現(xiàn)在做咨詢服務(wù)一樣，有些企業(yè)高管跟我說，彭老師你們能不能要價便宜一點(diǎn)，我說便宜可以，我用一個5000塊錢月薪的人給你一個300萬年薪的人做咨詢要不要？他說，那不要。我說，要給一個300萬年薪的人做咨詢，我得給你匹配一位年收入達(dá)到100萬元以上的“貴的”咨詢師，要不然只能用“便宜”的實(shí)習(xí)咨詢師，你干不干？他說，那不干。我說，工具性的咨詢，未來ChatGPT都可以替代，但是創(chuàng)意性的、企業(yè)家層面的、戰(zhàn)略上的咨詢是ChatGPT永遠(yuǎn)替代不了的。這對我們咨詢師的要求就非常高了。要做到利他，就要讓利，讓利就意味著成本要增加而不是降低，就必須要有自己高毛利的來源?，F(xiàn)在的創(chuàng)新是復(fù)合創(chuàng)新的成本時代，總成本支撐的時代，不是單一成本的降低；有的成本要增加，有的成本要減少，它是系統(tǒng)成本，或者叫復(fù)合式成本?，F(xiàn)在也是復(fù)合效能與系統(tǒng)效能的時代，所以要關(guān)注成本的結(jié)構(gòu)效能。降本首先要了解成本，了解成本的主要矛盾，但是面臨生態(tài)要做到利他，而不是簡單壓縮供應(yīng)鏈相關(guān)利益人。
3.從組織的角度來講，要通過組織變革提高效能，提升能力。
未來的組織確實(shí)是一個敏捷型組織，是平臺化＋自主經(jīng)營體，它的管理成本一定是最低最有效的。未來組織的中間層會越來越少，完全可以削減中間層，中間層是企業(yè)最大的管理成本。在數(shù)字化時代，平臺型組織里面首先降的是管理成本和內(nèi)部交易成本。信息透明了，內(nèi)部溝通成本和交易成本肯定會降低。削減中間層，肯定是降低成本，我用了ChatGPT肯定是便宜的，我用數(shù)智人賦能一定是降低成本的。另外，組織最重要的是通過賦能放大每個人的價值創(chuàng)造能力，放大人力資本的價值創(chuàng)造能力，要通過賦能來降低組織成本，使每個人的價值創(chuàng)造能力放大，使得群體智慧和能力能夠?qū)崿F(xiàn)聚合。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代、數(shù)字化時代，企業(yè)的核心是聚合成長，要研究聚變，能力要產(chǎn)生聚變，而不是分蘗。施煒老師講企業(yè)成長理論，講到第四個階段是分蘗成長，這是經(jīng)典的工業(yè)文明時期的思維，但是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代它是聚合成長，所有的能量資源都往這個平臺上涌的時候，有一天會產(chǎn)生核聚變。這是新的核物理的概念，叫聚變，過去叫裂變。它是把所有的資源和能量都聚集在一起，這就是所謂的量子力學(xué)能量場的原理，能量聚合到一定程度會突然暴發(fā)出來。這種能量暴發(fā)是指數(shù)性、幾何級的能力，這種能力不是線性成長，我們對能力的認(rèn)識不再是線性成長的能力。過去我們在戰(zhàn)略上叫“有多少資源干多少事”，未來是挖掘一切可能性，整合一切資源，實(shí)現(xiàn)躍遷式成長。這是量子力學(xué)里面所講的，企業(yè)的成長不再是連續(xù)性的成長曲線，而是躍遷式的成長。
能不能躍遷？你要變道，就必須要有創(chuàng)新，還要有新能量，才能產(chǎn)生聚變。就跟現(xiàn)在的直播一樣，其實(shí)一個核心的主播真達(dá)到幾千萬、上億量級的粉絲，就可以養(yǎng)活整個組織?，F(xiàn)在上億粉絲的，中國大概有13個人，這13個人一天就賺幾千萬，一年數(shù)億的利潤，這就是聚合。比如新東方完全實(shí)現(xiàn)變道了，利用它的資源，利用它的能力，東方甄選一年賣農(nóng)產(chǎn)品幾百億，它的核心能力聚焦在董宇輝、俞敏洪等幾個主播身上，但是每一個主播背后都有一個強(qiáng)大團(tuán)隊與組織作支撐。雖然我們不斷在強(qiáng)調(diào)組織能力，但實(shí)際上你要承認(rèn)個體力量的價值?，F(xiàn)在的組織能力已經(jīng)不是過去的那樣，組織更多的是賦能，在工業(yè)文明時期個人完全離不開組織，而在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代離不開幾個牛人，所有人都要靠這幾個牛人吃飯。這就是量子力學(xué)的觀點(diǎn)，不是單一中心化，而是多中心，小人物能夠成就大事業(yè)，個人的力量有時候可以大于組織。過去講的是個人的力量永遠(yuǎn)大不過組織，某種意義上不存在個人力量和組織力量的問題，它本來就是一體兩面，組織能力跟個人能力是融為一體的。
這就是我們所講的在新的能力時代我們的能力是復(fù)合式的，是既要……又要……，不再是工業(yè)文明時期的單一效能。工業(yè)文明時期按照波特的戰(zhàn)略理論，要么是規(guī)?；⒌统杀?，要么是差異化，但是現(xiàn)在不是這樣了，現(xiàn)在既要低成本，又要技術(shù)創(chuàng)新，還要產(chǎn)業(yè)化，而且人必須要有復(fù)合能力，必須是“海陸空”都干過，因為現(xiàn)在打的是立體仗、系統(tǒng)仗。所以對于咨詢師的要求為什么很高，就是你既要懂戰(zhàn)略又要懂人力資源，你光懂人力資源沒用，你跟老板對不上話。你上下都得搞定，左右都得通，就是左右貫通、上下搞定。必須要三層思維、三層打通。
三個層次的思維：從產(chǎn)業(yè)到組織到人，都必須要有，光談一個孤立的組織已經(jīng)沒有用了。三個打通：過去、現(xiàn)狀、未來都要打通。所以我現(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)大家要補(bǔ)中國傳統(tǒng)文化的課，補(bǔ)量子物理的課，要研究禪宗，要研究量子，要研究現(xiàn)實(shí)案例，就是因為你都得打通，不打通沒法站在巨人的肩膀上?，F(xiàn)在這個時代必須要打破邊界，必須跨越時空彼此之間產(chǎn)生量子糾纏，形成新的能量場。這就是我們所講的你必須有認(rèn)知、有思維的革命。雖然我們說要守住傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)嬴的道理，守住經(jīng)營管理贏的內(nèi)在邏輯，底層邏輯的東西我認(rèn)同，但是整個認(rèn)知上必須要改變?，F(xiàn)在跨界不光是跨職能，而是跨組織、跨企業(yè)、跨時空、跨行業(yè)、跨產(chǎn)業(yè)，是多維、多視角。工具性的東西別人用ChatGPT一搜就可以，什么都能找到答案，所以你既不能犯常識性錯誤，還要創(chuàng)新，要跨越時空，跨越產(chǎn)業(yè)。從人力資本的角度來講，現(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)自我價值，強(qiáng)調(diào)組織自進(jìn)化，除了別人賦能還要有自我價值。每個人都是效能的加速器，每個人都是一個小宇宙，都是自我賦能、自我加持的能量場，你自帶能量，自己有加速器，自己就能產(chǎn)生知識的話，將來你鏈接的能量就越多。
03重構(gòu)新能力，歸根結(jié)底要進(jìn)行認(rèn)知與思維的革命
總的來說，我認(rèn)為首先要進(jìn)行的還是認(rèn)知與思維的革命，現(xiàn)在我們的思維還是停留在工業(yè)文明時期傳統(tǒng)的思維。大家講的是數(shù)字化、智能化時代的新概念，但思維模式還是工業(yè)化時代的思維。比如說，華為宣布不做整車，我認(rèn)為既對又錯，錯在對“整車”的認(rèn)知思維還是傳統(tǒng)思維，認(rèn)為整車跟軟件是分離的，但未來軟硬是結(jié)合的，只是實(shí)現(xiàn)路徑不太一樣。軟件企業(yè)離不開硬件，硬件離不開軟件，線上線下高度融合，虛擬跟現(xiàn)實(shí)融合。永遠(yuǎn)不做整車，這是工業(yè)文明時期的二元對立思維，要么做軟件，要么做硬件，否則我不做。包括一些爭論，如到底是技術(shù)驅(qū)動還是產(chǎn)品驅(qū)動，事實(shí)上技術(shù)驅(qū)動和產(chǎn)品驅(qū)動現(xiàn)在是合二為一的；到底是市場創(chuàng)新還是產(chǎn)品創(chuàng)新，然而產(chǎn)品創(chuàng)新和市場創(chuàng)新都是波粒二象性，要同步進(jìn)行，等等。個人認(rèn)為，未來思維上再超越的話，華為可以是一家技術(shù)＋產(chǎn)品驅(qū)動型的公司，具有雙重能力的公司，光做技術(shù)沒有產(chǎn)品肯定也不行?，F(xiàn)在微軟、Google，以及馬斯克的公司，是軟件很厲害，硬件也很厲害。他們代表著未來的方向。為什么？未來的軟件一定要有材料的革命，馬斯克是軟硬通吃，微軟將來也是軟硬通吃，純粹的所謂的軟件企業(yè)未來也得往線下走。所以這個時代是軟硬結(jié)合、虛實(shí)結(jié)合、數(shù)實(shí)結(jié)合（數(shù)字和實(shí)體），因此這個時代我們的思維必須要穿越、要跨界，要進(jìn)行認(rèn)知與思維的革命。
現(xiàn)在最大的問題我認(rèn)為還是認(rèn)知問題，大家在用新概念，但是思維還是舊思維。比如戰(zhàn)略聚焦的問題，不是不聚焦，現(xiàn)在是先開槍再瞄準(zhǔn)，開槍跟瞄準(zhǔn)要同步，過去是先瞄準(zhǔn)再開槍，這個次序分得很清楚，現(xiàn)在是瞄準(zhǔn)和開槍是同步的，我掃第一槍的同時第二槍就出去了。再一個，不是不要聚焦，而是要動態(tài)聚焦，先是部分聚焦，把雞蛋放在一個籃子里就死定了，必須把雞蛋先放在10個籃子里面，然后從10個籃子迭代到兩個籃子里面，最后迭代到一個籃子里面……所以我們一直在強(qiáng)調(diào)，組織文化一定要包容、要開放，因為這是個需要思維重構(gòu)、認(rèn)知刷新的時代，你得允許各種“奇思妙想”，各種試錯探索。
作者|彭劍鋒 /來源| 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）