一、中國產(chǎn)業(yè)變局圖景
中國經(jīng)濟(jì)到底是好還是壞？這不是一個(gè)能給出確切答案的問題。有很多企業(yè)在生存邊緣掙扎，但也有很多企業(yè)欣欣向榮。正所謂有人歡喜有人憂。那么，中國的產(chǎn)業(yè)圖景到底發(fā)生了什么變化呢？或者說，到底是一個(gè)什么樣的狀態(tài)呢？我曾總結(jié)了一個(gè)增長形態(tài)模型，如圖1所示，這個(gè)模型可以很好地解釋中國產(chǎn)業(yè)變局狀態(tài)。
圖1增長形態(tài)模型
我先解釋一下這個(gè)模型。這個(gè)模型是談增長，增長背后其實(shí)就是“機(jī)會(huì)”，所以這個(gè)模型的橫坐標(biāo)用機(jī)會(huì)來表示。機(jī)會(huì)有兩種形式：一種是增量市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也就是市場(chǎng)處于高速增長中；另一種是存量市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也就是我們通常所說的紅海。中國于20世紀(jì)80年代一直到前幾年，三十年的時(shí)間基本都是增量市場(chǎng)，所以做什么都賺錢，造汽車賺錢，賣電視賺錢，賣房子尤其賺錢。但現(xiàn)在為什么很多企業(yè)講錢不好賺了呢？因?yàn)楹芏嘈袠I(yè)已進(jìn)入了存量市場(chǎng)，市場(chǎng)成熟了，所以做什么都是紅海，這叫存量機(jī)會(huì)。
橫坐標(biāo)是機(jī)會(huì)，縱坐標(biāo)是實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的方式。要實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)的一個(gè)本質(zhì)就是“創(chuàng)新”。創(chuàng)新有兩類：一類是戰(zhàn)略性創(chuàng)新。比如互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明，鋰電池的開發(fā)，索尼開發(fā)隨身聽，等等。另一類是戰(zhàn)術(shù)性創(chuàng)新。簡(jiǎn)單地講，就是帶不來顛覆性的變化。以機(jī)會(huì)和創(chuàng)新為坐標(biāo)，劃分了四個(gè)象限，這四個(gè)象限分別代表了四種不同的增長形態(tài)，即“風(fēng)口豬戰(zhàn)略、不對(duì)稱戰(zhàn)略、重構(gòu)戰(zhàn)略、風(fēng)口鷹戰(zhàn)略”。
如何用這個(gè)模型來解釋中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的變局呢？我用圖2來表示。
圖2中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的變局模型
1.“停”的是：過去很多高速增長的市場(chǎng)都飽和了，進(jìn)入了存量市場(chǎng)。
實(shí)際上，中國企業(yè)40多年的發(fā)展，基本上都是“風(fēng)口豬”。比如華為，美的，格力，阿里巴巴，騰訊，百度等等，這些企業(yè)的成長，都是建立在其他企業(yè)的基礎(chǔ)上的。正如馮侖所說，這是一次巨大的勝利，所有人都乘坐了一部升降機(jī)，然后順著升降機(jī)上升。我稱這樣的成長模式為“風(fēng)口豬”，即公司不需要任何的核心技術(shù)，僅靠戰(zhàn)略上的革新就可以成長起來。問題在于，近40年來，大部分增長機(jī)遇的狂風(fēng)已經(jīng)平息。有的公司很著急，就是因?yàn)轱L(fēng)頭過去了，發(fā)展模式變成了一片紅海，再也沒有任何的發(fā)展空間，我們的汽車銷售呈負(fù)增長狀態(tài)，混凝土銷售呈負(fù)下降狀態(tài)，玻璃銷售呈下降狀態(tài)，鋼材銷售呈下降趨勢(shì)，這就是所謂的“紅海”。
2.“難”的是：風(fēng)停了，絕大多數(shù)企業(yè)從風(fēng)口豬區(qū)域轉(zhuǎn)移到了不對(duì)稱區(qū)域，但不對(duì)稱的競(jìng)爭(zhēng)力沒有形成。
在增量（風(fēng)口）市場(chǎng)里面，企業(yè)是成批地高歌猛進(jìn)。風(fēng)停了之后，出現(xiàn)了三種情況：第一種是有些企業(yè)形成了核心能力，業(yè)務(wù)組合也提前做了布局。對(duì)于這些企業(yè)來講，盡管受宏觀環(huán)境影響，但這種環(huán)境，可能更是機(jī)會(huì)。比如華為這類企業(yè)。第二種就是在存量市場(chǎng)中，進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)創(chuàng)新。我們各行各業(yè)都存在痛點(diǎn)，現(xiàn)在又是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很多企業(yè)盡管是在存量市場(chǎng)，但它們基于行業(yè)痛點(diǎn)進(jìn)行重構(gòu)創(chuàng)新，表現(xiàn)出欣欣向榮的生命力。第三種是我們太多產(chǎn)業(yè)和企業(yè)沒有利用風(fēng)口豬時(shí)代積累核心技術(shù)和基于未來布局。這就是目前很多企業(yè)糾結(jié)難受的根本，至于形成全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和全球技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，那就更別說了。
3.“熱”的是：存量市場(chǎng)的重構(gòu)創(chuàng)新。
目前，許多公司都是根據(jù)自己的產(chǎn)業(yè)痛點(diǎn)，對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行重組和創(chuàng)新，并因此而蓬勃發(fā)展。因此，重組策略是什么？重構(gòu)包括兩種類型：一種是變軌重構(gòu)（即對(duì)行業(yè)和業(yè)務(wù)進(jìn)行重新定義）。就拿互聯(lián)網(wǎng)電視來說，它將不再是一臺(tái)電視，更像是一臺(tái)交互式的網(wǎng)絡(luò)終端。另外一個(gè)類型是擴(kuò)展的重構(gòu)。比如百果園，就是要借助原來的終端，將自己的產(chǎn)品，延伸到產(chǎn)業(yè)鏈的管理上?，F(xiàn)在，最大的一次重組，就是在因特網(wǎng)時(shí)代，重新界定了各個(gè)行業(yè)。比如阿里巴巴，騰訊，百度，這些大公司借助自身的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了更多的拓展和重組；又比如百果園，絕味等業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)，都在進(jìn)行著延伸重組。而另一種類型，就是海倫司酒吧，樂刻體育，健身連鎖，恒昌藥業(yè)，醫(yī)藥流通，中環(huán)房地產(chǎn)，這些類型的公司，都是在傳統(tǒng)的行業(yè)里，不斷的創(chuàng)新，不斷的轉(zhuǎn)型，不斷的壯大。他們的繁榮源于他們對(duì)傳統(tǒng)股票商業(yè)的戰(zhàn)略性重組。
在這個(gè)世界上，有了新的玩法，就可以重新定義這個(gè)游戲了。在增量的時(shí)代，所有人都能抓住機(jī)會(huì)，但在存量的時(shí)代，他們必須要做好準(zhǔn)備，才能形成不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)，或者進(jìn)行重組和創(chuàng)新。在這個(gè)存量市場(chǎng)上，確實(shí)有很多企業(yè)在重組和創(chuàng)新，比如 Harrens就是重塑了酒吧，樂刻體育就是重塑了健身連鎖。重組的機(jī)會(huì)多得是，這是一個(gè)有很多痛點(diǎn)的社會(huì)，比如看醫(yī)生，上學(xué)，去酒吧，運(yùn)動(dòng)，甚至是買藥，都有很多痛點(diǎn)。只要是讓人感覺很痛苦、很煩的事情，都表明了原有模式的變態(tài)之處，也就表明了原有模式有重構(gòu)的可能。
4.“躁”的是：新技術(shù)周期可能快要來臨。
我們經(jīng)濟(jì)中還有一部分看起來是熱鬧的，甚至說是躁動(dòng)的，比如新能源汽車、虛擬現(xiàn)實(shí)（ VR）、人工智能等。這些技術(shù)這兩三年非?；?。像VR技術(shù)，我初中時(shí)在讀英語閱讀理解題的時(shí)候就出現(xiàn)過，已經(jīng)30多年了，為什么過去不躁動(dòng)，而這兩年這么躁動(dòng)、這么熱鬧？核心原因是，過去這些技術(shù)離產(chǎn)品化、商業(yè)化很遠(yuǎn)，現(xiàn)在，它們產(chǎn)品化、商業(yè)化的臨界點(diǎn)快要來了。這些新的技術(shù)突破，往往是幾十萬億美元的市場(chǎng)要重構(gòu)。新能源汽車技術(shù)突破，20多萬億美元的市場(chǎng)，如果VR技術(shù)突破，也一定是幾十萬億美元的市場(chǎng)。比如，VR技術(shù)突破會(huì)帶來什么呢？每一家的電視都會(huì)變，投影儀也要變，VR手機(jī)也會(huì)出現(xiàn)。就人工智能而言，我舉一個(gè)簡(jiǎn)單的場(chǎng)景—--理發(fā)。有句俗語說，理發(fā)三天丑?？梢园l(fā)明一個(gè)智能理發(fā)頭盔，讓你每天都能保持最佳狀態(tài)的頭發(fā)長度和形態(tài)。這些新技術(shù)一旦突破，不僅僅會(huì)出現(xiàn)一批造風(fēng)的“風(fēng)口鷹”，還會(huì)帶動(dòng)一大批一大批的“風(fēng)口豬”。
值得一提的是，5G不是躁動(dòng)了，而是“風(fēng)口鷹”實(shí)實(shí)在在產(chǎn)生了，它就是華為，這是一個(gè)了不起的事情。日本產(chǎn)業(yè)追趕主要抓住了機(jī)械、汽車、電器和電子等產(chǎn)業(yè)的彎道超車；韓國主要抓住了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和電器、電子產(chǎn)業(yè)的彎道超車。中國呢？主要抓住了5G。還有什么？新能源汽車？生物？人工智能？
總結(jié)一下，中國經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)到底怎樣確實(shí)不好給出一個(gè)明確的答案，但我們可以通過中國產(chǎn)業(yè)變局的圖景去理解中國經(jīng)濟(jì)變化的邏輯?，F(xiàn)在的狀態(tài)就是絕大多數(shù)“增量市場(chǎng)的風(fēng)”停了，當(dāng)然還是有許多小風(fēng)，比如服務(wù)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)（泡沫也非常嚴(yán)重）、高鐵及政策導(dǎo)致的行業(yè)等；大量企業(yè)沒有積累不對(duì)稱的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在存量市場(chǎng)當(dāng)中煎熬，有些形成了不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)的，活得還是不錯(cuò)的。有一部分企業(yè)去全球找機(jī)會(huì)，讓自己表現(xiàn)出具有不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)力，有的甚至變成了“風(fēng)口鷹”，比如華為；還有相當(dāng)一部分企業(yè)對(duì)存量市場(chǎng)進(jìn)行了重構(gòu)，煥發(fā)著活力，各行各業(yè)都存在重構(gòu)的機(jī)會(huì)。同時(shí)，我們要看到新技術(shù)周期的臨界點(diǎn)，應(yīng)該就在眼前，這個(gè)“眼前”到底是一年兩年還是三年都不好說，我們只能等，等的不僅僅是更多的“風(fēng)口鷹”，而且是這些“風(fēng)口鷹”會(huì)帶動(dòng)大批大批的“風(fēng)口豬”。
二、從企業(yè)發(fā)展規(guī)律看產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力形成
一個(gè)企業(yè)一般的發(fā)展規(guī)律，如圖3所示。
圖3企業(yè)的發(fā)展規(guī)律
1.追求
一個(gè)人或者組織總是有某種追求或者理想的。
2.增長機(jī)會(huì)/產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)策略
某種追求或理想會(huì)驅(qū)動(dòng)對(duì)相應(yīng)的機(jī)會(huì)比較敏感，然后找到一個(gè)增長的機(jī)會(huì)，比如華為與通信設(shè)施建設(shè)，聯(lián)想與電腦技術(shù)。所有企業(yè)都有一個(gè)增長的機(jī)會(huì)，通過產(chǎn)品和實(shí)施一定的策略，滿足客戶，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)突破和發(fā)展，就把這個(gè)機(jī)會(huì)抓住了。值得注意的是，實(shí)現(xiàn)0到1的突破，開始賺錢，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，理想可能發(fā)生了重新定義——賺錢后，發(fā)現(xiàn)還可以成為一個(gè)可以持續(xù)發(fā)展的事業(yè)。
3.核心競(jìng)爭(zhēng)力
再往后發(fā)展，除了盈利和規(guī)模增長外，它一定要形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，主要包括四個(gè)方面：品牌、技術(shù)、系統(tǒng)、資源。第一是品牌。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成品牌的時(shí)間或者品牌的轉(zhuǎn)移更容易一點(diǎn)，但品牌的壁壘還是很高的。第二是核心技術(shù)。曾經(jīng)有一種說法是：“一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)賣品牌，三流企業(yè)賣技術(shù)，四流企業(yè)賣產(chǎn)品。”于是很多企業(yè)都跟著參加國家標(biāo)準(zhǔn)制定，以為這樣就有了核心競(jìng)爭(zhēng)力了，其實(shí)這種理解是錯(cuò)誤的。真正的標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)也是技術(shù)，而且稱得上標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)一定是一種底層技術(shù)和卡口技術(shù)，不用不行，它賣的其實(shí)是知識(shí)產(chǎn)權(quán)，是底層性、卡口性的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，就像英特爾、高通所做的那樣。第三是復(fù)雜系統(tǒng)。比如零售企業(yè)的終端運(yùn)營系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等；再如華為的技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等。如果這個(gè)系統(tǒng)具有復(fù)雜性，就具有了高壁壘，尤其是系統(tǒng)的形成和運(yùn)作主要對(duì)企業(yè)自己的人才或管理要求高，并且系統(tǒng)內(nèi)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)具有累積性。第四是資源。你能持續(xù)擁有資源或擁有持續(xù)的排他性資源，這也是壁壘和核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4.組織能力
那么，市場(chǎng)地位和核心競(jìng)爭(zhēng)力是怎么形成的呢？組織能力建設(shè)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提和保障。為什么說組織能力建設(shè)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提和保障呢？我打個(gè)比方，核心競(jìng)爭(zhēng)力是車的性能，組織能力是造車的能力，如果沒有造車能力，如何去打造一輛高性能的車呢？
那么，什么是組織能力呢？組織能力包含四個(gè)方面：人才梯隊(duì)、管理機(jī)制、組織系統(tǒng)和組織文化。組織能力的背后首先是人，是人才隊(duì)伍。有的企業(yè)說，我們要打造一個(gè)不依賴人、不依靠人的組織，就是所謂制度流程，就能做到“鐵打的營盤流水的兵”。這是一個(gè)錯(cuò)誤的觀念，而且是不可能的。組織能力首先體現(xiàn)在人才隊(duì)伍上。因?yàn)樗械氖虑槎际侨烁傻?，所有的制度流程都是人設(shè)計(jì)的，最后是人去落地的，而且形成梯隊(duì)很重要，梯隊(duì)形成就說明這個(gè)組織具備了自我新陳代謝、自我成長的條件。人來了之后有沒有動(dòng)力干活，這就是管理機(jī)制。有了動(dòng)力干活，是在什么樣的平臺(tái)干活，比如，是在山路上跑，還是在高速公路上跑，這就是組織系統(tǒng)，組織系統(tǒng)不是指組織機(jī)構(gòu)，而是各類能力營盤、能力體系，比如IPD體系、供應(yīng)鏈體系、干部管理體系等等。而文化就是我們經(jīng)營管理的導(dǎo)向和原則，就是我們?cè)谌瞬盘蓐?duì)、管理機(jī)制、組織系統(tǒng)建設(shè)和運(yùn)作中所應(yīng)遵循或體現(xiàn)的導(dǎo)向和原則。
總的來說，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)是怎么形成的？首先，一般是有追求和動(dòng)機(jī)的，一不小心洞察到了一個(gè)增長機(jī)會(huì)，就要抓住這個(gè)機(jī)會(huì)；其次，必須得有產(chǎn)品（服務(wù)也是產(chǎn)品）和按照一定的策略去做。機(jī)會(huì)突破后，企業(yè)越來越大，組織也越來越復(fù)雜，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)有可能開始重新定義自己的理想，要做一番事業(yè)了。無論是理想，還是繼續(xù)活下去，必須不斷提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，形成壁壘，而要解決現(xiàn)實(shí)的問題，還是提高壁壘和競(jìng)爭(zhēng)力，組織能力建設(shè)是保障，是前提。
核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的三個(gè)關(guān)鍵是：有機(jī)會(huì)（產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)策略）、有追求、組織能力建設(shè)！
三、上一輪增長周期的教訓(xùn)：產(chǎn)業(yè)缺乏全球競(jìng)爭(zhēng)力
從企業(yè)發(fā)展規(guī)律中，可以推導(dǎo)出為什么經(jīng)濟(jì)總量增長了，我們卻缺乏全球競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的關(guān)鍵原因了。此前40多年，我們?cè)陲w速的發(fā)展過程中，取得了巨大的成就，成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。盡管我們?cè)诟咚侔l(fā)展，但缺少具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、全球競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)的企業(yè)，因此我們才會(huì)對(duì)未來更加擔(dān)憂。全球的“溫度”稍微一變，我們就會(huì)染上“風(fēng)寒”，甚至是“大病”。
我們這輪發(fā)展周期的關(guān)鍵教訓(xùn)就是——我們成長出具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和全球競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)的企業(yè)太少。在哪里跌倒就在哪里爬起來，找到缺乏全球競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)或全球競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)的關(guān)鍵原因（見圖4），才知道未來在哪里發(fā)力。
圖4缺乏全球競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵原因
前40年，我們有的是“機(jī)會(huì)”，通過產(chǎn)品和策略也抓住了機(jī)會(huì)。那這輪周期中，我們?nèi)笔裁茨?？我們?nèi)庇?ldquo;核心競(jìng)爭(zhēng)力”的企業(yè)。為什么缺?那就是“追求”和“組織能力建設(shè)”的問題了，我們需要反思，而從根本上講，追求是格局問題，組織能力建設(shè)也是格局問題。因此，這兩個(gè)問題的背后都是“格局”問題。
1.追求與格局
毫無疑問，不同的追求代表了不同的格局。日本世界500強(qiáng)企業(yè)盡管現(xiàn)在數(shù)量比我們少得多，但日本具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力或全球競(jìng)爭(zhēng)力核心技術(shù)的企業(yè)比例比我們要多得多。那么，這里的原因是什么呢？很多人講是體制。從某個(gè)角度講，我們的經(jīng)濟(jì)體制有時(shí)候比日本和美國還自由。我認(rèn)為，這種差異背后的主要原因是“追求”不一樣。例如，小松，要打敗卡特彼勒；佳能，要擊敗施樂；豐田喜一郎從美國參觀回來以后，發(fā)誓要讓日本的路上跑滿日本人自己造的車。我們的一汽、二汽要是有這樣的追求，怎么會(huì)是現(xiàn)在這個(gè)樣子？而有一些企業(yè)，以追求眼前的利益最大化為要?jiǎng)?wù)，很少有人沉下心來，全盤規(guī)劃，去考慮全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力了！
現(xiàn)在，我們有追求的企業(yè)家越來越多，這就是我們第二個(gè)周期的一個(gè)很好的方面，我相信未來具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)會(huì)越來越多。因此，我們更要深刻理解“追求”及“組織能力”建設(shè)的意義！
2.組織能力建設(shè)與格局
追求是格局，也就是我們通常所講的使命型組織。那么，為什么講“組織能力建設(shè)”也是“格局”問題？因?yàn)闆]有追求，誰會(huì)去做組織能力建設(shè)？這是不是格局？
組織能力建設(shè)需要耐得住寂寞，長期認(rèn)真、堅(jiān)持、持續(xù)改進(jìn)，沒有格局，怎么能做到長期認(rèn)真、堅(jiān)持、持續(xù)改進(jìn)？比如，很多企業(yè)要學(xué)華為，我經(jīng)常說你們根本不用學(xué)華為，就學(xué)習(xí)你們創(chuàng)業(yè)時(shí)候的經(jīng)驗(yàn)。你們?cè)趧?chuàng)業(yè)的時(shí)候，是不是以客戶為中心，是不是以奮斗者為本，是不是持續(xù)艱苦奮斗？但為什么華為一直是“以客戶為中心、以奮斗者為本、持續(xù)艱苦奮斗”？而絕大多數(shù)企業(yè)到后來就沒了？這是因?yàn)槿A為通過不斷地組織建設(shè)，把“以客戶為中心、以奮斗者為本、持續(xù)艱苦奮斗”等精神組織化了，從而實(shí)現(xiàn)了持續(xù)性。
沒有利益分享的胸懷與格局，持續(xù)對(duì)人力資本進(jìn)行高強(qiáng)度、持續(xù)投資，怎么能將一個(gè)組織建設(shè)成為“以客戶為中心，激發(fā)員工持續(xù)奮斗”的組織？這是不是格局決定的？
3.怎樣才叫“有格局”？從標(biāo)桿企業(yè)看如何具備全球競(jìng)爭(zhēng)力
有人可能問了，怎樣做才叫有格局，我們來看看華為成為具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)驗(yàn)：
第一，敢于追求。成為世界級(jí)企業(yè)的追求，而且是真實(shí)的追求。很多企業(yè)是口號(hào)，真實(shí)的追求一定會(huì)落到企業(yè)經(jīng)營管理的每一個(gè)角落，如人才標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、績效考核等。例如當(dāng)初華為還在民房的時(shí)候，就大量吸引華中科技大學(xué)、清華大學(xué)的人才；再如績效成果對(duì)標(biāo)世界第一，進(jìn)步要比他們快。這都是需要極大魄力才能這么做，才能堅(jiān)持的。當(dāng)然，追求并不一定非得要世界級(jí)，哪怕把一個(gè)事情追求做到極致，這也是追求，而我們卻有太多差不多，太多對(duì)付。這是不是格局？
第二，未來思維。未來思維也就是企業(yè)的危機(jī)感與布局。任正非最近接受訪談時(shí)說了一句話，令我感觸很深。他說：今天華為所面臨的局面，我們十幾年前就已經(jīng)預(yù)見到了。這句話說明了什么？說明他們有未來思維。我們很多企業(yè)今天的困難不就是因?yàn)樽蛱鞗]有未來思維—賺錢時(shí)沒去想未來的變化和危機(jī)，沒能十年如一日地持續(xù)建設(shè)組織能力、提升競(jìng)爭(zhēng)力，并及時(shí)布局成長和未來業(yè)務(wù)。這是不是格局？
第三，長期主義。對(duì)技術(shù)的長期高強(qiáng)度投入，對(duì)管理建設(shè)的長期堅(jiān)持與持續(xù)優(yōu)化。這是不是格局？
第四，認(rèn)真、堅(jiān)持、做透。華為是把基本邏輯“以客戶為中心、以奮斗者為本、持續(xù)艱苦奮斗”做透了，也把基礎(chǔ)工作做透了。我們聽聽華為的經(jīng)驗(yàn)，一聽就懂，但為什么絕大多數(shù)做不了？關(guān)鍵在于認(rèn)真做、堅(jiān)持做、持續(xù)改進(jìn)，這種水滴石穿的認(rèn)真、堅(jiān)持很難。我指導(dǎo)了幾次走進(jìn)華為、走進(jìn)溫氏等活動(dòng)，他們所講的沒有什么聽不懂。學(xué)華為不是有什么神秘的方法、神秘的觀點(diǎn)，或者神秘的工具，其背后最難的是認(rèn)真、堅(jiān)持、做透。我經(jīng)常講，一個(gè)企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是“認(rèn)真、堅(jiān)持、做透”。“認(rèn)真、堅(jiān)持、做透”，就是一種格局！
第五，分享胸懷。華為的分享機(jī)制和人才管理體系是管理界的關(guān)注熱點(diǎn)問題。招募優(yōu)秀人才，分享利益，持續(xù)對(duì)人才進(jìn)行投資，這才是真正重視人才。敢于招募優(yōu)秀人才，持續(xù)對(duì)人才進(jìn)行投資，這是一種勇氣、自信，也是一種格局。
第六，第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力。主要是謙遜與意志。我把謙遜理解為超越自我更好。盡管任正非先生脾氣不好、決斷，但他總能與時(shí)俱進(jìn)，總是在大是大非方面保持清晰，至少到現(xiàn)在沒有看到他志得意滿，忘乎所以，無所不能。中國有不少的民營企業(yè)家過不了這一關(guān)，需要向任正非先生學(xué)習(xí)超越自我。如果不能超越自我，就不能海納百川，更不能激發(fā)團(tuán)隊(duì)，這是我們中國很多企業(yè)面臨的問題。
有了這樣的格局，才能夠更好地進(jìn)行組織能力建設(shè)，才能打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能避免過去的這個(gè)周期之內(nèi)出現(xiàn)今天這樣尷尬的局面——120多家世界500強(qiáng)企業(yè)，具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的居然沒有幾家。我們應(yīng)該深刻吸取這個(gè)教訓(xùn)。
四、未來的啟示——未來可實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功的五種企業(yè)
目前所謂的焦慮期，很多人就像無頭的蒼蠅一樣，到處找秘方，以為學(xué)到了這種模式、那種模式，自己的問題就能迎刃而解。沒辦法的，該來的還是要來的，還是要老老實(shí)實(shí)研究客戶、研究競(jìng)爭(zhēng)、研究積累能力。機(jī)會(huì)沒有了，就重新定義增長機(jī)會(huì)；沒有新的增長機(jī)會(huì)，就老老實(shí)實(shí)聚焦，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。
華為給了我們很好的啟示——敢于追求，未來思維，長期主義，認(rèn)真、堅(jiān)持、做透，分享胸懷和第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力。
在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的大背景下，基于企業(yè)的增長形態(tài)，我們梳理出中國企業(yè)進(jìn)化的五種形態(tài)：產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖、改造先鋒、行業(yè)冠軍、開荒英雄、敏銳獵手。它們將通過不同的進(jìn)化路徑（增長戰(zhàn)略）達(dá)到這些形態(tài)。
（一）五種類型的企業(yè)和其進(jìn)化路徑
1.產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，進(jìn)化路徑是“延伸重構(gòu)”
代表企業(yè)如西門子、GE、華為、騰訊、阿里巴巴等，都是從一個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，做到領(lǐng)先地位，然后不斷延伸，成為一個(gè)產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)生態(tài)的領(lǐng)袖。
2.“改造先鋒”，進(jìn)化路徑是“變道重構(gòu)”
這就是所謂的“所有行業(yè)都值得重做一遍”的意思。比如淘寶就是“互聯(lián)網(wǎng)集貿(mào)市場(chǎng)”；華樾教育改造了語文的學(xué)習(xí)方式；海倫司改造了小酒館行業(yè)的玩法；恒昌醫(yī)藥改造了藥店藥品供應(yīng)鏈；樂刻運(yùn)動(dòng)改造了健身房行業(yè)。
3.行業(yè)冠軍，進(jìn)化路徑是“不對(duì)稱戰(zhàn)略”
企業(yè)還是在原有的行業(yè)，但是能不斷精進(jìn)，成為某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或某一專注領(lǐng)域的行業(yè)冠軍。比如蘇州的寶時(shí)得在電動(dòng)工具領(lǐng)域甚至超過了德國博世；東莞有一家做芯片卡的企業(yè)叫楚天龍，其生產(chǎn)線的自動(dòng)化程度全球領(lǐng)先，解決了全球其他國家還沒有解決的機(jī)器手手指的精確運(yùn)動(dòng)。
4.“開荒英雄”，進(jìn)化路徑是“風(fēng)口鷹戰(zhàn)略”
過去40年里成功的企業(yè)大部分都是“風(fēng)口豬”，簡(jiǎn)單說，就是沒有原創(chuàng)的重大技術(shù)，但憑借著海量的機(jī)會(huì)而獲得了一定的人才和資金積累，即所謂階段性的成功。從2018年開始，這個(gè)大機(jī)會(huì)的窗口可以說關(guān)閉了。未來中國，會(huì)像美國、日本一樣，出現(xiàn)很多重大技術(shù)突破的“開荒英雄”。這些“開荒英雄”將自己創(chuàng)造風(fēng)口，不僅自己成為“風(fēng)口鷹”，還會(huì)因?yàn)橹卮蠹夹g(shù)突破，創(chuàng)造新行業(yè)，讓其他國家或其他組織享受風(fēng)口紅利。
5.“敏銳獵手”，進(jìn)化路徑是“風(fēng)口豬策略”
那些能捕捉產(chǎn)業(yè)大發(fā)展機(jī)遇，抓住機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)，我們稱為“風(fēng)口豬”，他們就像敏銳的獵手一樣。未來還需要不需要“敏銳獵手”？當(dāng)然還需要，永遠(yuǎn)需要。前面談到新技術(shù)周期紅利，很多重大技術(shù)面臨產(chǎn)業(yè)化臨界點(diǎn)，一旦突破，就會(huì)涌現(xiàn)出很多機(jī)會(huì)，催生一批“風(fēng)口豬”企業(yè)。
（二）具備進(jìn)化思維才能養(yǎng)成進(jìn)化能力
既然是進(jìn)化，我們必須突破過去的成功路徑、成功思維，不然，就可能陷入“成功陷阱”，不僅完成不了進(jìn)化，還有可能成為溫水煮的青蛙。
五種形態(tài)的企業(yè)在進(jìn)化時(shí)需要具備的思維如下：
1.產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。從追隨思維向引領(lǐng)思維轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營企業(yè)思維向經(jīng)營產(chǎn)業(yè)（生態(tài)）思維轉(zhuǎn)變。
產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖第一個(gè)要轉(zhuǎn)變的思維就是追隨思維向引領(lǐng)思維轉(zhuǎn)型。過去40多年的風(fēng)口階段，依靠模仿、價(jià)格和市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，很多中國企業(yè)抓住了時(shí)代的機(jī)會(huì)，有一些因而成為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。但是，如果這些領(lǐng)軍企業(yè)沒有世界級(jí)企業(yè)的追求和全球化的經(jīng)營能力，以及引領(lǐng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步的理想，可能就會(huì)出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整體水平的天花板。
領(lǐng)軍型企業(yè)仍然要保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，就必須突破過去的追隨者心態(tài)，敢于追求、敢于突破，有敢于引領(lǐng)“無人區(qū)”的經(jīng)營思維。華為就是一個(gè)典范。在企業(yè)規(guī)模還不大時(shí)，就追求成為世界級(jí)企業(yè)，并且不斷設(shè)定追趕的標(biāo)桿對(duì)象，敢于突破，不斷突破。到一定程度，又果斷思維轉(zhuǎn)型，從過去強(qiáng)調(diào)研發(fā)必須有市場(chǎng)成果轉(zhuǎn)向加強(qiáng)基礎(chǔ)研究，敢于在“無人區(qū)”做引領(lǐng)者。
產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖第二個(gè)要轉(zhuǎn)變的思維是經(jīng)營企業(yè)思維向經(jīng)營產(chǎn)業(yè)（生態(tài)）思維轉(zhuǎn)型。
領(lǐng)軍型企業(yè)還要轉(zhuǎn)變一個(gè)思維，過去的成功主要是靠成本、靠價(jià)格，所以對(duì)供應(yīng)鏈基本是壓榨狀態(tài)。一個(gè)產(chǎn)業(yè)（生態(tài)）領(lǐng)袖，不僅僅是經(jīng)營企業(yè)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力，而且是經(jīng)營產(chǎn)業(yè)（生態(tài)），提升產(chǎn)業(yè)（生態(tài)）競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)業(yè)（生態(tài)）盈利能力。壓榨供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的技術(shù)進(jìn)步就受到阻礙。
要做到不壓榨供應(yīng)鏈，與“追隨者走向引領(lǐng)者”思維有關(guān)系。引領(lǐng)者，首先意味著有能力提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)（生態(tài)）競(jìng)爭(zhēng)力和整個(gè)產(chǎn)業(yè)（生態(tài)）的盈利能力，這就需要這些領(lǐng)軍型企業(yè)確實(shí)承擔(dān)起產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的能力和角色，而不是只圖自己賺錢，卻使整個(gè)供應(yīng)鏈苦不堪言。
2.改造先鋒。從需求思維向痛點(diǎn)思維轉(zhuǎn)變，從彎道超車思維向變道超車思維轉(zhuǎn)變。
我們以前經(jīng)常說要從“客戶需求”出發(fā)，但對(duì)于“改造先鋒”來說，更重要的是“痛點(diǎn)思維”。比如，打車是一種需求，但打車過程中，人等車、車等人就是一種痛點(diǎn)。再如，服裝行業(yè)普遍存在供需脫節(jié)，整個(gè)行業(yè)庫存嚴(yán)重，那么基于這個(gè)痛點(diǎn)，很多商業(yè)模式創(chuàng)新產(chǎn)生。我們各個(gè)行業(yè)都有痛點(diǎn)，如教育有痛點(diǎn)，就醫(yī)有痛點(diǎn)，農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈有痛點(diǎn)，健身房、酒吧也有痛點(diǎn)，房地產(chǎn)、鋼鐵、汽車等行業(yè)都有痛點(diǎn)。痛點(diǎn)都源于現(xiàn)實(shí)的玩法，改造首先是要改造掉痛點(diǎn)。
彎道超車思維和變道超車思維可以理解為一個(gè)意思，但變道超車思維強(qiáng)調(diào)程度上的質(zhì)的變化。彎道超車航道還沒變，變道超車，意味著連航道都重新定義了。
變道超車主要來源于我們處在新的時(shí)代所帶來的機(jī)會(huì)。如果不是時(shí)代的質(zhì)變，這種機(jī)會(huì)不多；如果是一個(gè)時(shí)代的質(zhì)變，這種變化就變得普遍。歸結(jié)為一句話：我們所有的行業(yè)要放在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代、智能化時(shí)代來重新考慮。
3.行業(yè)冠軍。從機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)向能力競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，從職業(yè)思維向?qū)I(yè)精神轉(zhuǎn)變。
過去在大風(fēng)口期，機(jī)會(huì)多，只要抓住了一個(gè)機(jī)會(huì)，基本上都能活。但進(jìn)入存量期，在紅海競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，僧多粥少，如果不是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，也不是改造先鋒，而且還要在這個(gè)領(lǐng)域做下去，企業(yè)就得從機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)走向能力競(jìng)爭(zhēng)?？凑l做得更好，不斷替代掉原有的競(jìng)爭(zhēng)者，整個(gè)產(chǎn)業(yè)也走向“僧”與“粥”的相對(duì)平衡，這是規(guī)律。
首要的是企業(yè)要把眼光從過去的生意機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)向事業(yè)機(jī)會(huì)（不是不要機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)第一，但要選擇機(jī)會(huì)，把戰(zhàn)略資源放在戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)上），定義自己的領(lǐng)域和定位，明確核心競(jìng)爭(zhēng)力，做深做透。
企業(yè)要選擇繼續(xù)在存量市場(chǎng)里生存，別無他途，只有清晰戰(zhàn)略意圖，即極致專注，從而具備行業(yè)核心優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而超越其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，從機(jī)會(huì)競(jìng)爭(zhēng)走向能力競(jìng)爭(zhēng)。
對(duì)于這類企業(yè)來說，要求組織里的人一定要從職業(yè)思維走向?qū)I(yè)精神，也就是常說的工匠精神，用心、琢磨、精進(jìn)。摒棄浮躁，專業(yè)專注，將一切視為時(shí)間和格局的函數(shù)——從來沒有一夜練成蓋世神功的高手。
4.開荒英雄。從應(yīng)試思維向探索精神轉(zhuǎn)變，從保全思維向英雄主義轉(zhuǎn)變。
目前，我們的企業(yè)中還缺乏像特斯拉、微軟、英特爾、高通這樣在全球“無人區(qū)”探索的英雄，可能是時(shí)機(jī)未到，這就需要我們的社會(huì)和教育弘揚(yáng)創(chuàng)新思維。通俗來講，應(yīng)試思維就是超越不了答案，超越不了答案的設(shè)定者，就難以具備批判性思維和探索精神，而這兩者是創(chuàng)新的核心要求。
我們的文化中求穩(wěn)保全的意識(shí)較濃厚，公務(wù)員熱、央企熱、國企熱、地產(chǎn)熱等現(xiàn)象都是這種意識(shí)下的產(chǎn)物，這本身沒有對(duì)錯(cuò)之分，存在即合理。只是，一個(gè)國家要發(fā)展、一個(gè)時(shí)代要進(jìn)步，必然需要更多的冒險(xiǎn)精神和英雄主義。
5.敏銳獵手。從“游獵思維”向“養(yǎng)殖思維”轉(zhuǎn)變。
過去40年，中國企業(yè)的成功有很多經(jīng)驗(yàn)值得總結(jié)，但從批判視角、立足于未來來看，我們也得到一個(gè)關(guān)鍵教訓(xùn)：缺乏未來思維。在日子好過的時(shí)候，大家就忘了打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們國家的企業(yè)數(shù)量很多，存活下來并且活得不錯(cuò)的企業(yè)也很多，但相比數(shù)量而言，中國企業(yè)成長為具有全球產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和全球競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)的企業(yè)太少！
企業(yè)一定要在風(fēng)口期，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，建設(shè)自己的組織能力。一般情況下，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律是：抓到一個(gè)增長機(jī)會(huì)，提供合適的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)策略，實(shí)現(xiàn)從0到1的突破，然后快速發(fā)展，很多企業(yè)就是在這個(gè)節(jié)點(diǎn)開始出現(xiàn)分化了。
太多企業(yè)還是從0到1時(shí)期的“游獵思維”，熱衷于抓機(jī)會(huì)，沒有確立真正的高遠(yuǎn)追求，忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力（品牌、技術(shù)、系統(tǒng)）和組織能力（人才梯隊(duì)、管理機(jī)制、組織系統(tǒng)、企業(yè)文化）的建設(shè)，或者不夠較真、堅(jiān)持、做透，當(dāng)風(fēng)一過，馬上就陷入了困境。
因此，抓住下一個(gè)風(fēng)口的企業(yè)要吸取這個(gè)教訓(xùn)，在好過的日子里，要確立遠(yuǎn)大目標(biāo)，要及時(shí)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力和建設(shè)組織能力，及時(shí)由游獵思維轉(zhuǎn)向養(yǎng)殖思維，形成養(yǎng)殖能力，沒有風(fēng)口，也能夠很好地持續(xù)發(fā)展。
作者|夏驚鳴 華夏基石高級(jí)合伙人、業(yè)務(wù)副總裁，首席戰(zhàn)略組織專家
來源| 華夏基石管理評(píng)論精選集《高管如何為公司創(chuàng)造高增長》