業(yè)績低迷時(shí)，是先打勝仗，還是先激發(fā)士氣？

李云龍是這么做的。1937年7月7日，抗日戰(zhàn)爭爆發(fā)。在一次軍事行動(dòng)中，由李云龍率領(lǐng)的386旅新一團(tuán)與日軍精銳部隊(duì)——坂田聯(lián)隊(duì)正面遭遇。生死當(dāng)前，李云龍沒有選擇撤退，而是正面進(jìn)攻，從正面突圍，甚至干掉了坂田的指揮部雖然打了勝仗，但由于李云龍的戰(zhàn)場抗命，總部依然要對(duì)李云龍作出相應(yīng)的處罰。

實(shí)際業(yè)務(wù)管理中，業(yè)績好，士氣自然高昂。但當(dāng)業(yè)績低迷時(shí)，打勝仗是最好的團(tuán)建，仗打贏了，士氣自然就提起來了。

一、保住你的生死線

打贏生死戰(zhàn)，核心就是你能不能放開膀子干。戰(zhàn)爭取勝的一條法則是，不要先想著贏， 要先保證不輸，然后再尋找取勝的機(jī)會(huì)。戰(zhàn)前，李云龍會(huì)問張大彪兩個(gè)問題：第一個(gè)師部轉(zhuǎn)移了沒，師部相當(dāng)于中后臺(tái)。第二個(gè)野戰(zhàn)醫(yī)院轉(zhuǎn)移了沒？在部隊(duì)里，醫(yī)院和總部連在一起的，都在大后方。大后方的人安全轉(zhuǎn)移，才能打大仗。

在現(xiàn)實(shí)中，如果你想打一場仗，核心就是你到底能不能保住你的底線？一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有他最基本的東西，先保證安全，才能沒有后顧之憂，全力以赴。

那在企業(yè)，哪些是生死線？

①財(cái)務(wù)生死線——現(xiàn)金流

現(xiàn)金流是生死線，任何時(shí)候都不能沒有現(xiàn)金流。比如東方甄選。他不是一下子就火起來的，到現(xiàn)在，起碼也有七、八個(gè)月了。在這個(gè)過程中，俞敏洪就做得很好。他說，起碼要保證6~7個(gè)月的現(xiàn)金流。新東方有一個(gè)規(guī)矩，假如有一天新東方倒閉了，賬上的錢必須做到兩件事情：第一，所有學(xué)生的費(fèi)用可以退完；第二，所有老師和員工的工資可以發(fā)完。這是新東方必須做到的。正因?yàn)樗冀K堅(jiān)持這一條，救了新東方，才會(huì)有現(xiàn)在的東方甄選。

現(xiàn)金流，一定是企業(yè)必須守住的第一條生死線。

②業(yè)務(wù)生死線——拜訪量

做業(yè)務(wù)，核心的生死線就是拜訪量。對(duì)于一家企業(yè)來說，拜訪量是非常重要的。你不夠勤奮，你是學(xué)不到專業(yè)技能的。一切的根源，就是在于拜訪量。如果是c端，流量，就是你的生命線。拜訪量是成功銷售的基石，離開拜訪量一切都是空談。

③組織生死線——價(jià)值觀

從組織的角度上，生死線就是價(jià)值觀。企業(yè)也好，部隊(duì)也好，必須要有自己的文化價(jià)值觀。從早期的八路軍來看，信仰就是他們的“價(jià)值觀”。每家企業(yè)，都要有自己的文化價(jià)值觀。無論你是小微企業(yè)，還是大型企業(yè)，文化價(jià)值觀是組織的底線，這是不容踐踏、不容超越的。這三條生死線，是必須要守住的。

二、了解對(duì)方，才有發(fā)言權(quán)

除了守住生死線，你還得了解你的競爭對(duì)手是誰。李云龍是知道對(duì)方是坂田聯(lián)隊(duì)的。坂田聯(lián)隊(duì)從建制來看，大概3800人，是龐大的。但是坂田聯(lián)隊(duì)只知道對(duì)方是哪個(gè)師的，但哪個(gè)團(tuán)是不知道的。在戰(zhàn)場上，都要學(xué)會(huì)隱瞞自己，了解自己會(huì)比較容易，但了解對(duì)手會(huì)比較難。很重要的一條，你想怎么做其實(shí)不重要，對(duì)手認(rèn)為你會(huì)怎么做，才更關(guān)鍵。知彼知己，往往重于知己知彼。雙方臨場的經(jīng)驗(yàn)，事實(shí)上都很足。坂田聯(lián)隊(duì)大佐，是很知道對(duì)手輕重機(jī)槍的配合，對(duì)手的布局，作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)來看，他是老手。最大的問題，是他不知道李云龍的性格是什么。

在戰(zhàn)場上，了解對(duì)方的布局，有時(shí)候并不重要。比如你和競爭對(duì)手，在同一個(gè)區(qū)域跑客戶。對(duì)方團(tuán)隊(duì)有20個(gè)人，而你的團(tuán)隊(duì)是10個(gè)人。知道對(duì)方的兵力部署和打法，但你并不了解對(duì)方指揮官的性格。當(dāng)你不了解對(duì)方性格時(shí)，就不知道用什么樣的方式排兵布陣，和對(duì)方競爭。

比如05~06年，和環(huán)球資源競爭。環(huán)球資源無論從武器裝備，還是從人員素質(zhì)上，都比阿里強(qiáng)很多。他們有雜志，有光盤，全世界只要做外貿(mào)的展覽會(huì)，他們?nèi)慷加?。他們是上市公司，要品牌有品牌，要錢有錢。對(duì)方有裝備精良的銷售工具，干的時(shí)間還比我們長。在客戶中，也有一定的口碑效應(yīng)。我們當(dāng)時(shí)連辦公室都沒有，住的是商住兩用的農(nóng)民房，沒有銷售工具，更沒有正規(guī)的宣傳資料。那怎么贏他們？唯一的優(yōu)勢，就是足夠勤奮。拜訪量足夠大，每一家客戶都會(huì)去拜訪。由于拜訪量大，經(jīng)常會(huì)在客戶樓底下，遇到競爭對(duì)手的人。

這里面可能是兩撥人。一撥人，就是環(huán)球資源的人；另一波是Made in China，比我們更草根，也沒有品牌。而我們比不上環(huán)球，但比Made in China，稍有知名度。環(huán)球的人，是穿著襯衫，背著的包都是標(biāo)準(zhǔn)，從氣質(zhì)上一看，就是正規(guī)軍。我們手上啥武器都沒有，對(duì)方都是大炮，精良的武器。環(huán)球的人，給客戶的是行業(yè)雜志。而我們是流量，當(dāng)場給客戶看流量網(wǎng)站。我們會(huì)說，流量比環(huán)球的好?；ヂ?lián)網(wǎng)公司比的就是流量，不是比雜志上看到的一切。

看到不同的人，有不同的說辭，會(huì)有不同的應(yīng)對(duì)的方式和方法。因?yàn)橐粺o所有，所以光腳不怕穿鞋的，我們能清晰地知道，對(duì)方是什么樣的。只有清楚對(duì)方是什么樣的，劣勢才有可能變成優(yōu)勢。這也導(dǎo)致了，當(dāng)我們變化了好幾種模式后，環(huán)球資源仍然是原來的模式。

因此，一個(gè)區(qū)域的市場，真的不是靠裝備的好與壞，錢的多少，不是靠人多人少就能解決問題的。優(yōu)勢往往是相對(duì)的，跟對(duì)手相比，你的優(yōu)勢可能是劣勢，有時(shí)反而劣勢反倒是優(yōu)勢。玩過德州撲克的人，無論對(duì)手是誰，只要對(duì)手坐在桌上，就必須得跟他玩。想要贏對(duì)方，唯一能做的是，學(xué)會(huì)觀察對(duì)手，了解對(duì)手。你對(duì)人的適應(yīng)能力越快，贏錢就會(huì)越多。

最后總結(jié)一下。打贏生死戰(zhàn)的核心，不要先想著贏，要先保證不輸，再尋找取勝的機(jī)會(huì)。先保住生死線，然后在策略上，要了解對(duì)方的排兵布陣，更要了解對(duì)方核心指揮官的性格特點(diǎn)。

來源：俞朝翎