新領導力發(fā)展三個要素
我們發(fā)現(xiàn)近些年來，領導力幾乎成了解決企業(yè)一切問題的靈丹妙藥，仿佛只要企業(yè)抓住了“領導力”這根救命稻草就能無往而不利。所謂“領導力是個筐，什么都能往里裝”，業(yè)績不好，可以說領導力不足；團隊沒帶好，可以說領導力不足；似乎企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)人和工作方面的任何問題，都可以歸結為領導力的問題，這些都是因為沒有從領導力的本質出發(fā)理解領導力，從而出現(xiàn)“急病亂抓藥”的現(xiàn)象。
領導力對企業(yè)而言確實能起到舉足輕重的作用，但是領導力一定要回歸其指引企業(yè)健康有序發(fā)展的本質上，能讓企業(yè)“事業(yè)長虹，持續(xù)發(fā)展”才是我們討論領導力的基礎。我們研究和提煉了眾多中外管理大師對領導和領導力的觀點，在此基礎上，結合華夏基石的管理咨詢實踐，提出了華夏基石的領導力觀點。
一、有關領導力的經(jīng)典觀點
1.巴納德關于領導的研究。強調領導的信念與技能、素質。領導通過樹立信念來鼓舞人們，讓人們的決策導向協(xié)作，通過這樣建立個人力量。巴納德認為領導有兩個方面：一方面，它是局部的、個人的、特殊的、短暫的，它是個人在體力、技巧、技術、知覺、知識、記憶力、想象力這些方面表現(xiàn)出來的優(yōu)勢；另一方面，領導要有決斷力、不屈精神、耐久力、勇氣等方面表現(xiàn)出來的優(yōu)勢。這些特質很難聚集于一身。第一方面是可以習得，第二方面屬于性格因素，一般是在人成長的早期形成，很難改變。但這些都可以在長期的艱苦壓力和危機環(huán)境的磨煉中養(yǎng)成。
2.德魯克關于領導和領導力的觀點。德魯克強調領導要有更高的境界，更高的標準，要不斷突破局限，要有真正的影響力。他認為，領導力的發(fā)展需要提升個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的標準，鍛煉一個人的性格，讓他超越原來的限制。在物理世界中能量是守恒的，那么效率最高就是百分之百，而在精神層面，它能夠超越物質的限制，能夠創(chuàng)造超出想象的價值，潛能無限。
3.伯恩斯眼中的領導力。伯恩斯更關注領導者與追隨者，他認為領導力是領導者誘導追隨者為了特定的目標而行動，這些目標體現(xiàn)了領導者和追隨者雙方的價值觀念和動機——欲求和需求，渴望和期望。領導的天才體現(xiàn)在察覺他們自己和追隨者的價值觀念和動機，并據(jù)此采取行動的那種方式：我們的內心是否已經(jīng)弄清自己的個人目標？我們是否真的要領導任何人？往哪兒領導？為了什么目的領導？我們試圖領導的是誰？我們要走向何方？我們怎樣克服實現(xiàn)目標的阻礙？檢驗領導實踐的最終標準是實現(xiàn)那些滿足人們的持久需要的預期的、真正的變革成果。
4.沙因眼中的領導力。沙因認為文化與領導力是錢幣的正反面。文化和領導力是同一問題的兩個方面，哪一方面都不可能片面理解。他認為：領導所要做的唯一重要的事情就是創(chuàng)造和管理文化，領導者最重要的能力就是創(chuàng)造、管理和影響企業(yè)文化的能力。
5.本尼斯眼中的領導力。本尼斯歸納領導六要素，認為領導力不是天生，而是后天造就，并且可以自我超越。領導力的六要素是：指引性愿景、激情、正直（自知之明、坦誠、成熟）、信任、好奇心和勇氣。
6.科特眼中的領導力?？铺貜娬{領導變革，認為領導的核心職能是創(chuàng)造順應環(huán)境且行之有效的變革。他將領導的首要職能定位為發(fā)起和實現(xiàn)成功的變革，這是對領導的一個本質的認識，也是對領導的一個極高要求，它是真正將領導與一般管理相區(qū)別的關鍵標志。
二、華夏基石對于領導力的定義
華夏基石認為領導和領導力既相同又存有差異。領導力是帶領大家迎接挑戰(zhàn)走向卓越的能力，激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就。通過領導的實際行動，創(chuàng)造一種氛圍，激發(fā)人們抓住挑戰(zhàn)性的機會，從而取得非凡的成功。把價值觀化為行動，把愿景化為現(xiàn)實，把障礙化為創(chuàng)新，把分裂化為團結，把冒險化為收益。華夏基石領導力研究和新領導力發(fā)展方面的核心課題圍繞以下三個要素：
領導（動詞）。領導本身這個動作過程要做哪些事情；
領導力。領導力就是完成領導這個動作過程，需要什么樣的手段、方法和工具；
領導者。作為領導者，要有什么樣的能力，什么樣的畫像，才能做好領導這件事情。
華夏基石堅持認為這三個要素構成了新領導力發(fā)展課題的主要研究對象。基于多年管理咨詢經(jīng)驗，以及對華夏基石優(yōu)質客戶的最佳實踐的總結和提煉，華夏基石提出了“四象領導力”的新領導力發(fā)展模型，希望通過這一模型為我們的企業(yè)、企業(yè)家和各級經(jīng)營管理干部在新時代、新環(huán)境下領導力的建設與發(fā)展提供助力。
領導力發(fā)展的痛點問題：五問領導力
一問領導力：領導力的理論與實踐豐富多彩，無一定之規(guī)，如何尋找到有效領導力模式牽引企業(yè)持續(xù)增長和“贏”？
領導力是個既抽象又具體的理念，所謂“抽象”是因為看不見摸不著，不知道從何入手？如何建立？做成什么樣子算成功？單從理論去詮釋，總是很蒼白無力；所謂“具體”是因為，它就在你的身邊，我們說一個人，一個團隊，一個組織，肯定是要時刻具備領導力，在于形成領導力，突破領導力，在于能夠提煉出領導力，用領導力帶隊伍，用領導力打勝仗，在于能夠用領導力建設大組織，創(chuàng)造大未來，能夠用領導力建設持續(xù)“贏”未來，所以它從場景化中可以具象出來。
領導力的出發(fā)角度不一而足，無一定之規(guī)，如：
從影響力出發(fā)——領導者要能夠影響他人，有追隨者，要最大化影響力去為團隊和組織創(chuàng)造共同的事業(yè)和發(fā)展的未來；
從領導力的“力”出發(fā)——即領導力是能力的一種，領導者從激發(fā)意愿和提高能力出發(fā)，帶出能持續(xù)做成事，持續(xù)打勝仗的隊伍；
從領導力與溝通力角度出發(fā)——領導力即是溝通力，溝通力即是生產(chǎn)力，領導者從人性出發(fā)，以成事為導向，通過溝通連接和激發(fā)更多的組織內外部成員來達成最終目的；
從沖突管理的角度出發(fā)——領導力是管理沖突的能力，對變革和沖突的管理和改進最能體現(xiàn)領導力；
領導力與決策——領導力的關鍵要素在于正確的決策力，決策有兩大前提，價值前提和事實前提，領導者要在正確的價值前提下從事實出發(fā)做出果斷的決策。
領導力與授權——領導力就是有效授權，授權是從“領導者―追隨者”到“領導者―領導者”跨越的核心法門，高效體系打造和精準賦能是有效授權的保障。
領導者與文化——沙因認為文化和領導力是一體兩面，而高明的領導者領導文化，領導思想，領導氛圍。毛澤東主席在抗大題寫的校訓“團結，緊張，嚴肅，活潑”是領導者領導文化的典范。
領導力的多樣定義和多樣實踐，導致能夠通過領導力理論指導企業(yè)領導力實踐以及領導力體系化建設的并不多，華夏基石四象領導力，從“事”和“人”兩個角度出發(fā)，以“成事和勝利”，“目標和共識”，“激勵和分配"，"成長和超越”四象維度，聚焦到人和事，建立體系化領導力，最終導向企業(yè)戰(zhàn)略達成，導向持續(xù)增長，導向持續(xù)“贏”。
二問領導力：領導力是與生俱來的嗎？企業(yè)能否找到領導力建立的規(guī)律并通過“復制”持續(xù)獲得？
企業(yè)領導者的領導風格因性別、年齡、文化背景等的不同而差異很大，其領導力類型可分為：強制型、鼓動型、親和型、民主型、榜樣型和教練型。
強制型。主要目標：立即、無條件地服從。風格特點：通過單向的指令方式，發(fā)出大量的指示；要求員工立即服從或遵守管理者發(fā)出的指示；通過嚴密的監(jiān)控實施控制；依賴于負面的或校正型的反饋指出員工的錯誤；不是通過對服從指示者的獎勵，而是通過聲明不服從者的不良后果來激勵員工。
鼓動型。主要目標：為組織、員工指出長遠的目標和方向。風格特點：為組織制定明確長遠目標和方向，并向員工做透徹闡述；在不傷害自己權威的情況下，征求員工對于組織長遠目標以及最佳實施方案的見解；把宣傳推動組織目標/方向看作管理者的核心任務；從員工與組織長遠利益的關系出發(fā)，通過解釋組織目標背后的理由，取得員工的支持；根據(jù)組織發(fā)展的戰(zhàn)略方向，制定衡量工作績效的標準并進行相應的監(jiān)控；平衡使用積極和消極的反饋來激勵員工。
親和型。主要目標：建立管理者與員工，以及員工與員工之間的和諧關系。風格特點：特別重視推動同事之間友好往來；重視滿足員工的情感需求，少強調工作指令、目標以及標準等；關心員工，強調能使人開心的事情（如：工作保障、額外福利、家庭與工作平衡等）﹔利用各種機會給予員工積極的反饋，避免與績效相關的對抗；對員工進行獎勵時，個人特性與工作表現(xiàn)一樣重要。
民主型。主要目標：建立員工對組織的承諾，激發(fā)產(chǎn)生新的想法和觀點。風格特點：相信員工有能力為自己和組織制定正確的方向；邀請員工參與對其工作有影響的決策過程；經(jīng)常召開會議傾聽員工心聲；對員工成績予以獎勵，避免采取負面反饋或懲罰。
榜樣型。主要目標：要求員工高標準地完成任務。風格特點：以身作則，身先士卒；高標準，并期望他人理解所要求遵循的工作方式或采用的策略背后的道理；對授權感到擔心；如果員工的表現(xiàn)達不到要求，就把任務拿過來自己做；不同情不良的工作表現(xiàn)；當員工遇到困難和尋求幫助時，親自動手解決問題；只就眼前的工作與他人協(xié)調。
教練型：主要目標：促進員工的長遠發(fā)展。風格特點：幫助員工清楚地認識他們的優(yōu)點和不足；鼓勵員工建立長期的職業(yè)發(fā)展目標；對于管理者和員工在員工發(fā)展過程中的角色責任和員工達成共識；在說明道理的基礎上，及時地對員工進行持續(xù)的指導，并提供有利于員工發(fā)展的反饋；為了促進員工長遠的發(fā)展，可能放低眼前工作的標準。
在對諸多高成長型和規(guī)模型民營企業(yè)中的六項領導力風格的調查統(tǒng)計中，發(fā)現(xiàn)具備強制型、榜樣型和教練型的領導風格要占到50%以上，具備鼓動型、親和型和民主型領導力風格的則在20%或20%以內。其他幾組數(shù)據(jù)顯示，也并無明顯的形成規(guī)律性，可見領導力風格的形成并無一定之規(guī)。
領導力的類型多種多樣，領導力與領導的個人風格更是千差萬別，顯然，基于領導者個人風格的領導力，難以復制，所以很多企業(yè)家抱怨，“子不類父”，“高管不類自己”，甚至“鳥豬不同語”的大有人在，核心原因在于，個人能力風格導向的領導力可復制性較差。
華夏基石認為，領導力建設的前提：第一是以長期價值主義牽引領導力，用文化力和思想力牽引的領導力具備可傳承性；第二是以戰(zhàn)略達成來牽引領導力，有短中長期可視化目標導向，具備可共識性；第三是以組織力和干部力的建設促成領導力的可復制性；第四是以學習和成長超越為導向的領導力具備長期可延續(xù)性。
三問領導力：過去的成功經(jīng)驗無法保障未來的成功，很多甚至會成為“陷阱”，面向未來如何打造持續(xù)成功的領導力？
大部分企業(yè)都在“經(jīng)濟逆周期”推進新的商業(yè)邏輯下的“二次創(chuàng)業(yè)/三次創(chuàng)業(yè)”，“尋找第二增長極”，“再造一個XXX”的企業(yè)大系統(tǒng)工程，這些工程都在靶向一個新未來，就是一個嶄新的能夠持續(xù)成功的企業(yè)，那么企業(yè)家要想打造持續(xù)成功的企業(yè)，建設面向未來成功的領導力體系，就必須深度思考當前的核心問題和挑戰(zhàn)：
1.二次創(chuàng)業(yè)的過程中，過去的成功是否能夠持續(xù)指導企業(yè)未來的成功？哪些已經(jīng)成為了成功陷阱？哪些還能夠持續(xù)指導企業(yè)建立未來的成功？
2.我的企業(yè)到底處于哪個階段？在這個階段需要什么樣的領導力建設？華夏基石成長導航領銜專家施煒老師指出，企業(yè)分別在創(chuàng)業(yè)階段，機會成長階段，系統(tǒng)成長階段，分孽成長階段和重構成長階段等五大階段，每個階段領導力所要關注和發(fā)育的能力完全不同。
3.面向未來，我的企業(yè)發(fā)展到事業(yè)遠景的階段性重大里程碑時，團隊的領導力程度達到什么程度？什么水平？什么樣的領導力要素決定著我的企業(yè)能夠贏戰(zhàn)未來？
4.新時代，新經(jīng)濟下企業(yè)家如何自身具備不斷“超越自我”的領導力，同時還能復制一批能超越自我的新領導力人才？
新領導力要求在“戰(zhàn)略生態(tài)化，組織平臺化，人才合伙化，要素社會化，領導賦能化，運營數(shù)字化”的大前提下更新自我觀念，重塑企業(yè)文化，制定新的大戰(zhàn)略，重構組織新能力架構，搭建事業(yè)合伙人機制，打通產(chǎn)業(yè)鏈要素，建立新領導力體系，建立數(shù)智化運營系統(tǒng)。當然，這些無法一蹴而就，是在新領導力，新生代的準企業(yè)家們，持續(xù)在企業(yè)不斷做大做強的過程中所提出的持續(xù)要求，所要建設的體系方向方針和原則。
華夏基石提出，要做時代的企業(yè)，但不能依賴于時代；在時代下知形勢，但不為形勢所困；突破昨日成功經(jīng)驗，不讓其成為今日的成功陷阱；從過去的機會牽引到當前的創(chuàng)造機會。如此才能不斷地為企業(yè)尋找到下一個發(fā)展空間并牽引企業(yè)在此發(fā)展空間內持續(xù)成功。因此華夏基石強調，領導力“贏的邏輯”核心在于以下四點。
第一，把生意做成事業(yè)，把企業(yè)打造成一個“道義集團”，讓更多的人參與進來這個事業(yè)，能夠在一個個機會窗下不斷做大做強，以長期主義經(jīng)營企業(yè)未來；
第二，讓“值錢”反哺“賺錢”，在把生意做成事業(yè)時，企業(yè)是一個長期能夠在強大“組織力”下發(fā)展的企業(yè)，其資本價值和產(chǎn)業(yè)價值勢必會有更大的價值反哺，員工和合作伙伴們拿到的不僅僅是基礎薪資和利潤分紅，更多在于未來的企業(yè)資本價值和產(chǎn)業(yè)價值，這樣百億級、千億級的資本價值會反哺十億級、百億級的業(yè)務價值，其分享利益的邏輯也自然增加了指數(shù)倍，合作伙伴的動能也就會大大地提高，也是領導力激勵的倍增杠桿效應。
第三，培養(yǎng)批量“經(jīng)營者”人才，企業(yè)要想做大做強，核心在于“在機會賽道下多設利潤區(qū)”，而每一個利潤區(qū)的最核心要素是“經(jīng)營者”，領導者的領導力發(fā)力空間在于批量復制經(jīng)營者和批量合作經(jīng)營者，每個經(jīng)營者能夠盯住一攤、獨當一面，企業(yè)組織就會進一步壯大。
第四，找到行業(yè)賽道中持續(xù)“贏的邏輯”和“突圍之道”。在行業(yè)賽道中，能夠在激烈競爭中從技術、服務、模式和組合優(yōu)化中尋找到持續(xù)贏的邏輯（“競合”戰(zhàn)略）和當前的“突圍之道”，在當前經(jīng)濟形勢下，讓企業(yè)核心層領導及其帶動下的團隊進入“戰(zhàn)時狀態(tài)”，啟動“戰(zhàn)時機制”，以戰(zhàn)爭的狀態(tài)去經(jīng)營企業(yè)，突圍和贏。
四問領導力：企業(yè)一旦建立了核心領導力，就容易陷入“大樹底下不長草”的困境，可以突破這種困境嗎？
很多企業(yè)家做企業(yè)做到一定程度，就陷入一個不停徘徊的狀態(tài)了，持續(xù)長不大，我們稱之為“小老樹兒”，什么意思，就是年歲已經(jīng)很久了，但是個子總也長不大的樹，這些企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了很多年，但是就是長不大。其中的一個核心原因是老板比較“追求完美主義”，不放心這個，不放心那個，無法放手做大事。下屬中，一方面是長不出來“牛人”，另一方面，“牛人"進來了，干一段時間就會走，留不住，企業(yè)明明在好賽道上，就是做不大——這就是大樹底下不長草。
更為麻煩的在于這種“大樹底下不長草”還會復制，下邊的干部團隊會有樣學樣，也不會輕易放權，大事小事親力親為。一方面就沒有放權的習慣，另一方面沒有培養(yǎng)人的習慣，就更無從談起從建體系出發(fā)去打造強有力的組織力了。
在當今這樣一個大變革時代，企業(yè)取勝的關鍵在于組織領導力而非個人領導力。組織領導力的構建依托于領導梯隊中每個個體都發(fā)揮帶頭作用。而現(xiàn)實往往是由于企業(yè)家過于追求完美，導致整個組織都缺乏包容性，組織中的個體難以相互賦能、相互成就，不能形成共識、共擔、共創(chuàng)、共享的企業(yè)事業(yè)理念和文化。企業(yè)仍停留在最高領導者“一言堂”和線性管理思維中，領導隊伍缺乏鍛煉，僅靠最高領導者的個人洞見和格局帶動企業(yè)前進，難以形成合力，從而無法為企業(yè)帶來新動能。
如何突破“大樹底下不長草”式的領導風格呢？首先，企業(yè)家要完成自我突破，自我超越，認清在企業(yè)發(fā)展的不同階段，領導者所發(fā)揮的作用和價值是完全不同的。其次，企業(yè)家在幾個核心問題上要提升認知水平，建立新觀念。哪幾個核心問題呢？
1.沒有戰(zhàn)略共識就沒有領導力。有些老板大會小會上都和中高層管理者拍桌子瞪眼睛，抱怨核心團隊不了解自己，不理解戰(zhàn)略，時時刻刻溝通就不在一個頻道上。其核心原因是沒有戰(zhàn)略共識和目標共識，有些企業(yè)家經(jīng)常說，“怎么可能沒有戰(zhàn)略共識，我天天說，耳朵都給他們磨出來繭子了?。。?rdquo;實際上耳朵磨出來繭子并不代表有戰(zhàn)略共識，戰(zhàn)略共識是要有團隊深度參與，有深度代入感，才能有深度共識，所以華夏基石一直主張戰(zhàn)略共識要通過大家共同解讀戰(zhàn)略的過程中，共創(chuàng)出來，在共創(chuàng)的過程中達成共識。
2.沒有經(jīng)營意識就沒有領導力。什么是衡量領導力好壞的標準呢？能管理大隊伍？能管理復雜多元的隊伍？能導引大方向？能激活隊伍動能？能復制機制標準？……我們只能說這些都是領導力的加分項，能做好以上只能稱其為具備領導力素質，領導力的核心關鍵點是具備經(jīng)營意識的領導力，領導力要領導經(jīng)營結果；領導力如果不是經(jīng)營導向，領導者沒有經(jīng)營意識，則談不上領導力。
3.沒有有效激勵就沒有領導力。德魯克曾談到有效的領導力在于：領導者會用尊嚴來領導其追隨者，并且激勵他們使其有所成就；很多領導抱怨員工躺平了，大部分一副擺爛的狀態(tài)，我們說當年這幫人進來的時候是不是“躺”著進來的？是不是“爛”著進來的？肯定不是，為什么干了一段時間躺平了，擺爛了呢？是不是因為你這里已經(jīng)形成了這樣的土壤？所以要反思如何才能建立讓員工奮斗的土壤，如何有效地激勵員工。按照德魯克的說法，有效的領導讓追隨者有面子，有成就感。那么其核心在于哪里呢？有效地激勵一定是基于“人性”的激發(fā)。什么才能激發(fā)最大的人性呢？尊嚴和成就感。馬云曾經(jīng)說，員工走了一是因為心受委屈了，另一個是錢沒給夠。實際上是一個道理。既然升官、發(fā)財和尊嚴感最能激發(fā)，那么領導者的領導力發(fā)揮大效應就要從這幾個方面去發(fā)力。
從“升官”的角度，要“快升官”，“升大官”，還要讓培養(yǎng)其“升官"的領導有“人才培養(yǎng)專項獎”，這樣升了官的人還會更加關注下邊的人也能提拔上來，就會形成“良將如潮”。
從“發(fā)財”的角度，該給的常規(guī)獎勵要給足，同時設置兩個比較大的激發(fā)動能的獎勵，第一個叫增量獎，創(chuàng)造出的增量要大比例獎勵；第二個叫股權獎，成為“事業(yè)合伙人”，在給身份的同時，用“值錢反哺賺錢”。怎么理解？比如本企業(yè)目前基礎是20億，未來企業(yè)干到100億的時候，增量的80億與事業(yè)合伙人相關，那么即使某位事業(yè)合伙人只關聯(lián)1個百分點，他也有不菲的收入，這就是用“值錢來反哺賺錢”，能激發(fā)人才更大的動能。
從尊嚴的角度，一方面來源于達成戰(zhàn)略目標的成就感，自身興趣得到滿足的獲得感，另一方面來自一個互相尊重的環(huán)境，因此我們說一定要讓“志同道合”的人成為事業(yè)合伙人，另一方面要讓其有“最大的尊嚴”，來源于哪里呢？思想文化制定參與權和戰(zhàn)略制定參與權，這兩個權利是華夏基石在輔導企業(yè)過程中讓企業(yè)的核心團隊一律參與進全過程的，參與企業(yè)重要決策的制定過程，對此核心員工反饋道：這個才是最大的尊嚴。
4.不能自我超越的領導力不是領導力。有些老板想不通，其所經(jīng)營的企業(yè)總停留在一個階段，就沖不過去了，企業(yè)營收規(guī)模要從幾個億跨到十億，十億跨百億這種跨越規(guī)模成長的瓶頸很大，最后老板就會給自己找一個比較堂而皇之的理由，我們不要求做大，我們要做一個小而美的隱形冠軍。
一個企業(yè)能夠做多大、活多長，首先取決于企業(yè)家的追求、胸懷與境界，這個是彭劍鋒教授和柳傳志先生20年前討論出來的。一個企業(yè)能做多大，華夏基石在文化建設中提出三條：第一個，企業(yè)家要有追求；第二個，企業(yè)家要有胸懷和格局；第三個，企業(yè)家要不斷地自我超越。
企業(yè)家最大的一個瓶頸是“不能自我超越”，企業(yè)家的領導力是企業(yè)成長的天花板，企業(yè)成長最大的障礙是企業(yè)家自己。所以華夏基石定義的企業(yè)家精神，一定要自我批判，自我超越；二是要不斷去創(chuàng)新。
五問領導力：領導力無法靠培訓建立起來，那么靠什么建立起來呢？
我們說的領導力，一定是群體領導力，不是老板一個人的領導力，老板天然有領導力，只是好壞大小而已，而“群體領導力”一定是一個組織中領導和領導梯隊成員全部具備“可復制的領導力”，即企業(yè)家和準企業(yè)家們能夠建立起正確導向的領導文化，建立領導力機制，形成領導力培養(yǎng)體系。領導力僅僅靠培訓是無法建立起來的。建立群體領導力培養(yǎng)體系，領導者應該怎么做，華夏基石領導力研究團隊認為有以下幾個著力點。
1.使能共同目標。領導者要讓團隊有共同的發(fā)心、愿景和共同目標，所謂“上下同欲者勝”，即領導者通過個人魅力和領導方法讓團隊能夠導向目標，導向戰(zhàn)略，導向愿景，達成共同目標。
2.激活人才動能。人才動能的激活核心在于抓住人才內心最大的需求，就像“儒”字的拆解，人內心的需求得到滿足才能釋放最大的動能，儒家思想的核心就在于“忠”和“恕”，這都是對別人的，利他的，能夠終身、人人、事事做到“忠恕”就是個最大的儒。在企業(yè)中人才最大的需求是價值感的實現(xiàn)，價值感分為物質和精神兩個方面。華為是這樣描述的，在精神層面：堅持“核心價值觀”，用公司的愿景和使命激發(fā)員工個人工作動機，以公司的發(fā)展提供員工成長的機會，營造信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，持續(xù)激發(fā)組織與員工積極創(chuàng)造的精神動力；在物質層面：堅持“多勞多得”，優(yōu)化與完善全產(chǎn)業(yè)鏈價值創(chuàng)造與分享機制，讓更多、更優(yōu)秀的內外部人才參與到公司價值創(chuàng)造中來，讓各類人才更愿意、更好地創(chuàng)造更大價值。
3.讓要素協(xié)同起來。華夏基石提出核心要素包括：專業(yè)和技術，業(yè)務和營銷，運營和管理，資本和金融，在這里要素范圍就比較寬了，它是指這四大類的要素人才，還包括四類的外部合作伙伴，四類產(chǎn)業(yè)協(xié)同的資源。因此領導者要想產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，讓企業(yè)建立起戰(zhàn)略生態(tài)化，組織平臺化，人才和要素資源合伙化的思維，讓“值錢”反哺“賺錢”的邏輯進一步應用到要素資源協(xié)同化中，讓資本價值的杠桿化反哺給各要素合作者，以企業(yè)家的領導力、胸懷，合理地籌謀與運作，讓要素協(xié)同起來。
4.讓“成功”可以復制。讓一個個小的勝利從偶然性變成必然性，讓一個個小的成功變成大的成功，讓一個個優(yōu)秀的經(jīng)營者復制更多的經(jīng)營者，讓復雜、不確定性的項目變成標準化確定性的體系，如此等等，才能讓“成功”可以復制。具備優(yōu)秀領導力的企業(yè)家，能夠建立起可以復制的成功體系，讓成功成為組織慣性。如此就能達到華夏基石所強調的“以大博大”，即：用可復制的大組織力決勝未來不確定時代的多變市場。
華夏基石“四象領導力”模型
華夏基石認為領導力的各項要素是不斷變化、螺旋上升并且周而復始地運動著的。這正與東方文化源頭的易經(jīng)底層邏輯暗合，因此以易經(jīng)底層邏輯為基礎構建新領導力要素的結構模型。易經(jīng)講太極生兩儀，兩儀生四象。領導力的太極就是一件事：贏。領導力的兩儀即為人和事兩條線，這是領導力最根本的兩個要素和對象，并且人和事兩儀的不同側重生出了四象要素。兩儀生四象：太陽聚焦于事，所以這一象的核心內容為成事和勝利；太陰聚焦于人，所以這一象的核心內容為成長和超越；少陽為先事后人，所以這一象的核心內容為目標和共識；少陰為先人后事，所以這一象的核心內容為激勵和分配。于是這就構成了華夏基石四象領導力的四象維度：成事和勝利；成長和超越；目標和共識；激勵和分配。四象生于兩儀：人和事，兩儀歸于太極：領導力的根本是贏。
第一個維度：成事和勝利
1.打勝仗，能成事是根本。領導和領導力的本質是贏，帶領大家把事情做成，帶領大家打勝仗，從一項工作任務，到一個大項目，再到把一個規(guī)模級企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。從十億跨百億，從百億跨千億，從千億跨世界五百強，最終是成事，把事做成。前線業(yè)務單元領導對客戶滿意度、市場占有率、品牌知名度等這些要打的仗負責；后端平臺單元領導為組織有效率、員工有成就，以及品質、交期、成本這些要打的仗負責；高層領導為企業(yè)有大方向，有未來，大家有錢分這些仗負責；一項項做成的大事就是一個個勝仗，領導者帶領團隊從勝利走向勝利。讓“打勝仗”成為領導成功的標準，領導者能把事做成，才會有追隨者，領導做不成事，大家就會離你而去。
2.對結果負責，敢兜底。領導者作為整個團隊的表率，以結果為導向來當責和兜底，并將其形成一種層層復制、層層傳承的文化和機制，讓當責、兜底成為優(yōu)良傳統(tǒng)，讓這一優(yōu)良傳統(tǒng)蔚然成風。有領導敢于對每一項任務負責和兜底保障，團隊才敢于向前沖，才會在將來有成為領導的可能性。相反，如果層層推諉，層層責任下放，無人兜底，那整個團隊將會成為一群“烏合之眾”。以結果為導向，將領導精力和團隊精力全部聚焦到結果上，沒有情緒的紛擾，沒有理由和借口的充盈，其結果必然是好的，圍繞結果導向的責任和兜底是“高效成事”的保障。
3.持續(xù)成事，從小勝到大勝。能夠將大事干成的秘密在于一個個小事的達成，從小的勝利走向大的勝利。一方面，從小勝養(yǎng)成“必勝”的習慣，“大勝”才可能成為必然，一個個小勝，做到使命必達，一個個小勝做到持續(xù)成事，將成事和必勝澆筑到每個員工的心目中；用“人性管理”將大家組織起來，將必勝的信心組織起來，才能成為大勝的前提；另一方面，要用正確的“組織方法論”形成體系，從戰(zhàn)略任務和組織能力建設拆解到管理者和員工方方面面的任務和職責，任務來源于戰(zhàn)略和目標，職責來源于組織和流程，領導者要將企業(yè)打造成一個“從勝利走向勝利”組織。
第二個維度：成長和超越
1.成長是需求。
企業(yè)的核心關注點在于持續(xù)增長，團隊的核心關注點也在于持續(xù)成長。增長是企業(yè)家的外在動能，成長是組織發(fā)展的內在動力。企業(yè)要想有持續(xù)的活力和動力，最重要在于組織的成長和員工的成長。“任爾東南西北風，我自巋然不動”的信心來源于持續(xù)成長的組織。因此。領導者要將成長作為組織的第一動力，作為員工的第一財富。組織成長了能夠迎戰(zhàn)更大的未來，接住更大的機會，創(chuàng)造更大的社會價值；員工成長了能夠有更大的“本事”去創(chuàng)造更大的財富，“本事”的價值是大于現(xiàn)金和股權的。從這個意義上講，成長就是第一財富。成長就是員工和組織最大的需求，成長也是能夠實現(xiàn)不斷超越的根基。
2.超越是奮斗方向。
不斷超越應該是領導者和團隊持續(xù)的奮斗方向。你的團隊應該是一個能夠不斷超越個人以及團隊原有水平的狀態(tài)，這樣的一個團隊才是一個優(yōu)秀的，持續(xù)打勝仗和成功的團隊。在當今的大變革和數(shù)智能化轉型的年代里，更是一個非常重要的命題。馬斯洛的需求五層次理論，將個人的自我實現(xiàn)作為人性需求的最高層次，后來發(fā)現(xiàn)，將個人自我實現(xiàn)作為最高追求，容易導致大量的精致利己主義者產(chǎn)生，使人容易封閉在自我的體系內，無法與外界溝通和交互。后來，馬斯洛在著作中將“超越性追求”作為自我實現(xiàn)后的更高層次的需求，也可以說是人性的最高層次需求。所以華夏基石認為，面向未來的新領導力，沒有所謂“終極”，領導力下一步的發(fā)展，應該讓領導者、讓團隊、讓事業(yè)能夠不斷發(fā)展，不斷超越，循環(huán)往復，可持續(xù)經(jīng)營。
3.不斷成長，不斷超越。成長和超越能夠形成一個優(yōu)質企業(yè)的自我內循環(huán)，就能夠發(fā)展成一個細分領域冠軍企業(yè)、行業(yè)龍頭企業(yè)，乃至一個世界級企業(yè)。內化到企業(yè)文化，經(jīng)營和管理的方方面面，不斷成長，不斷超越。很多老板在創(chuàng)業(yè)初期也沒有想過要上市，沒有想過這個企業(yè)會干到百億、千億甚至萬億，就是憑著―種對“不斷成長和不斷超越”的自我要求而干成了。華為創(chuàng)始人任正非也是這樣，當時湊足兩萬塊錢創(chuàng)業(yè)，唯一的想法就是還債。那個時候并沒有想到未來華為能做到世界通訊市場“三分天下有其一”。但后來走著走著，一個一個的勝仗打下來，一個一個的山頭攻下來，你會發(fā)現(xiàn)他就已經(jīng)開始走到了“團隊成長，團隊超越”的組織，走在集體成長和超越的持續(xù)軌道上。華夏基石董事長彭劍鋒教授這些年致力于研究量子理論在管理學中的應用，量子理論超越了牛頓的原子理論，量子管理思維對誕生于工業(yè)文明的管理學也是一種超越，超越了工業(yè)文明時代的價值鏈創(chuàng)造的線性邏輯和二元對立的思維方式。
第三個維度：目標和共識
1.工作有目標。
領導并非一個結果，而是一個過程，領導的核心在于把一群人變成一個團隊，這離不開“目標”，這里德魯克所強調的“目標管理”是關鍵中的關鍵。領導者能夠把團隊領導好，最終以達成目標為衡量標準，能夠達成目標，才能夠領導團隊，團隊才愿意去追隨。有目標達成作為基礎，管理者的影響力才能建立起來。在實際推進工作和任務過程中，領導者要將目標共識出來，形成有明確一致目標的組織，這樣整個團隊的工作動力和工作效率才會提高，才能不斷推動組織向整體戰(zhàn)略目標的達成出發(fā)。
2.團隊有共識。
團隊對目標要有充分的共識，體現(xiàn)在制定過程、研討過程、執(zhí)行過程和修正改進的全閉環(huán)。企業(yè)目標的制定，并不是企業(yè)家一個人制定的，應該讓大家共同參與進來共同制定。領導核心的任務是要形成團隊的共識，共識不是簡單地設計目標，因為有很多時候團隊領導和團隊成員之間，對目標的認知和理解是不一致的。實際上目標并不是領導者反復傳達，團隊成員就能夠清晰明白目標的內涵和實質。只有目標是大家共同商討出來，設定出來，目標才能最大范圍的被團隊所接受。華夏基石在輔導企業(yè)做戰(zhàn)略解讀和戰(zhàn)略研討的過程一定要讓企業(yè)家、企業(yè)高管和核心員工共創(chuàng)、共識目標，以此讓團隊對目標有更加清晰完整的認知。通過共創(chuàng)來共識，通過共識來共擔，共享。
3.目標、路徑、能力三對齊。
目標是牽引，路徑是地圖，能力是抓手，有了明確的目標，有了明確的路徑，同時能力又具備，事情就已經(jīng)成了百分之八十，其余部分是戰(zhàn)勝過程中的意外。因此“三對齊”至關重要，通過三對齊引導大家心往一處想，勁往一處使。當前，華夏基石引導的很多企業(yè)文化綱領，基本法和發(fā)展理念等，就是一個思想共識、文化共識、戰(zhàn)略共識的過程，讓企業(yè)家和核心團隊目標能夠統(tǒng)一起來，有統(tǒng)一的共識的目標，路徑和能力，領導的過程才能實現(xiàn)。我們說從事業(yè)，團隊和企業(yè)家三個層面需要有系統(tǒng)的共識和對齊：從事業(yè)層面我們要思考——我們愿意和應該為之奮斗的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)如何創(chuàng)造價值？我們的經(jīng)營原則和價值立場是什么？引領我們事業(yè)持續(xù)成功的要素和路徑是什么？從團隊層面——誰是我們事業(yè)的同路人？我們如何讓團隊更有效率和效益？繼續(xù)保持團隊活力和動機的機制原則是什么？如何讓團隊持續(xù)發(fā)展和更新迭代？從企業(yè)家層面——如何從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家？如何從權威領導到賦能領導？如何從關注業(yè)務到關注人？如何從短期機會主義到堅持長期主義？
第四個維度：激勵和分配
1.共識、共擔、共創(chuàng)、共享。—個有領導力的團隊，必然在激勵和分配機制上遵循齊創(chuàng)共享和公平公正的基本理念。而團隊的共識共擔共創(chuàng)共享，是能打勝仗團隊的根本基礎。
共識是團隊凝聚力和戰(zhàn)斗合力的基礎，體現(xiàn)了團隊成員對團隊文化和團隊目標的認同，有了共識，才能夠談到群體智慧，才能有信任和團結，才能構建組織能力，進而實現(xiàn)分工與協(xié)同，實現(xiàn)組織和團隊的效率與效益。
共擔是對團隊成員的考驗標準，對責任的擔當，對風險的共同承受，對團隊工作的付出和努力，都是從簡單雇用關系向更緊密的合伙關系轉變的關鍵。
共創(chuàng)是團隊成員以及各種價值驅動要素聯(lián)動，連接、交流、交互形成的能量場與生態(tài)圈，通過協(xié)同合作來創(chuàng)造價值。以客戶價值為軸心，形成價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的價值循環(huán)。激勵和分配的前提是價值創(chuàng)造帶來的成果。
共享是共識共擔共創(chuàng)的結果。通過持續(xù)的價值創(chuàng)造，依據(jù)貢獻公平合理進行分配。并且價值分配遵循是動態(tài)和面向長期的原則。即分配的機制能夠根據(jù)貢獻動態(tài)調整，讓團隊成員集體為長期價值而奮斗，為此可以放棄短期的收益價值。
在激勵體系里，除了有形的現(xiàn)金、資本類的價值分配，還要有無形的精神層面的激勵，我們稱之為事業(yè)牽引和事業(yè)成就回報。精神層面的核心的就是我們的核心事業(yè)理念，成就事業(yè)的價值感回報。我們研究激勵的時候一定是物質激勵加精神激勵，越在當前這樣復雜的環(huán)境，精神激勵的作用就更大于物質激勵，不可忽視。對于人才和精英，精神激勵最核心的一點就是，這個事業(yè)平臺有沒有價值，或者他看來有沒有價值。另外，這個事業(yè)平臺有沒有發(fā)展空間，自己在這個平臺上有沒有進一步的成長和提升的可能。領導者要通過文化體系的建設來幫助人才和精英認識到這種價值，體會到這種事業(yè)成就本身的激勵作用。
2.公平公正。“激勵”是領導者建立管理體系極其重要的環(huán)節(jié)，而激勵的最核心點在于評價和分配，評價和分配最要講究的是公平公正。所謂“不患寡而患不均”。華為任總當年最關心的一個問題就是，錢怎么分的問題。而價值創(chuàng)造，價值評價和價值分配就是價值的閉環(huán)管理，我們說在為客戶提供產(chǎn)品、服務和解決方案的過程中為客戶提供了核心價值，這就是價值創(chuàng)造的過程；在價值創(chuàng)造過程中有哪些環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)中都是哪些主體做了貢獻，貢獻的大小如何衡量，這就是價值評價的過程；最后對應的貢獻的整體價值，以及參與各環(huán)節(jié)的價值貢獻者們如何分配價值的問題，就是價值分配的問題。最簡單的人力資源基礎就是這個所謂的價值閉環(huán)。針對該價值的價值創(chuàng)造，價值評價和價值分配。激勵和價值分配最核心的課題就是公正和公平的問題。
3.各盡所能，按需分配。優(yōu)秀團隊在激勵和分配方面最好的機制就是“各盡所能，按需分配”。這不是在強調平均主義。而是在激勵和分配機制中多加入一個“時間維度”，對激勵和分配機制從更長的一個周期去整體考量和協(xié)調時，所能展現(xiàn)的更有效的一種思維。對任何一個團隊成員來說，各盡所能都是必須的，團隊里只有各盡所能，集體奮斗，并且有效協(xié)同，團隊的戰(zhàn)斗力才能發(fā)揮到最大，才能獲得最大的勝利。各盡所能并非滿足于能力現(xiàn)狀，而是包含了每個人和整個團隊的不斷超越自我，突破極限。按需分配并非忽視團隊成員的貢獻差異，集體吃大鍋飯。而是將分配周期拉長，在短期內簡化“價值評價”太復雜所帶來的管理成本，而將貢獻在一個更長的周期內統(tǒng)一考量，避免太多短視、攀比以及矛盾，有利于團隊的凝心聚力打勝仗。打了勝仗以后的革命果實更有吸引力。
華夏基石認為新領導力發(fā)展的內容就是這四象領導力：成事和勝利；成長和超越；目標和共識；激勵和分配；能把這四象工作做成的手段方法和路徑就是領導力；能把這四象工作做成的人就是優(yōu)秀的領導者。
另外，華夏基石四象領導力的四要素，還有一個非常重要的特征就是，四要素的重要性和優(yōu)先級在不同的環(huán)境和發(fā)展階段里，會產(chǎn)生不同的變化。例如：為了長期的目標和共識，可能需要犧牲短期的激勵與分配；為了團隊的成長和超越，可能需要短期或者小范圍的放棄成功甚至失??；以及為了激勵的公平性部分地犧牲分配效率；為了更大范圍的共識而犧牲目標的高遠等等。領導力的四象維度并非固化平均或者一成不變，需要領導者隨需而變，這正是領導力的藝術魅力所在。
作者|華夏基石產(chǎn)業(yè)服務集團
來源| 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）